Контрольная работа по "Менеджменту"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Элементы  и этапы процесса коммуникаций. Пути совершенствования коммуникаций в организациях.

Значение информации и  коммуникации во всех сферах человеческой деятельности на современном этапе постоянно возрастает, что связано с изменениями социально - экономического характера, появлением новейших достижений в области техники и технологии и результатами научных исследований. 
 
По общему признанию, коммуникации имеют огромное значение для успеха деятельности организаций и представляют одну из сложных проблем менеджмента. По существу это своего рода «кровеносная система» единого организма фирмы. Эффективно работающими руководителями считают тех, кто эффективен в коммуникациях. Менеджеры должны в совершенстве владеть искусством коммуникации, так как, образно говоря, они выполняют работу «чужими руками». 
 
Роль коммуникаций очевидна как на малых фирмах, так и в мощных компаниях и корпорациях. От эффективности коммуникационных связей и взаимодействий зависит будущее не только организации, как хозяйствующего субъекта на рынке, но также и людей, работающих в данной организации, а на глобальном уровне и благополучие всей страны в целом. 
 
Коммуникации оказывают огромное влияние на эффективность управления организаций и на ее функционирование в целом. Ведь если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. 
 
Эффективная коммуникация очень важна для успеха в управлении.  
 
Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий. 
 
Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Элементы и  этапы коммуникационного процесса.

 

Коммуникационный  процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. 
 
Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей. 
 
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента: 
 
1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее. 
 
2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов. 
 
3. Канал, средство передачи информации. 
 
4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. 
 
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. 
Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Кит Дэвис подчеркивает важность данного этапа: «Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Лозунг этапа - «не начинайте говорить, не начав думать». 
 
Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных. 
 
Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Однако вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство.

Кодирование и выбор канала. Процесс трансформирования идеи в обращение, которое может быть передано. 
 
Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков. Умение говорить, писать, жестикулировать, позировать играют важную роль в способности отправителя кодировать передаваемую идею. Система кодирования должна быть известна получателю. В качестве системы кодовых знаков могут выступать: 
 
-речевые системы, в основе которых лежит устная речь; 
 
-системы письма; 
 
-знаки телодвижений; 
 
-язык жестов; 
 
-видеосистемы; 
 
-звуковые системы (например, азбука Морзе) и т.д. 
В результате кодирования формируется обращение. Смысл обращения представляет собой принадлежащие отправителю идею. При этом отправитель рассчитывает, что обращение воспримется адекватно заложенному в него смыслу. 
 
Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица. 
 
Декодирование. Для того, чтобы процесс коммуникации был завершен, передаваемый блок информации должен быть раскодирован таким образом, чтобы быть приемлемым для получателя. Каждый принимающий интерпретирует (декодирует) передаваемый блок информации с точки зрения своего предыдущего опыта и представлений. Чем тщательнее декодируется передаваемый блок информации, тем эффективнее коммуникация. 
Совершенствование коммуникации в организации 
 
Способы и направления совершенствования: 
 
- регулирование информационных потоков (изучение информационных потоков); 
 
Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависит от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных. 
 
- разработка систем сбора предложений с целью обеспечения более легкого поступления и прохождения информации от низовых уровней наверх и с целью снижения фильтрации; 
Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Вес работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. 
 
Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение. 
 
Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджера, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимным), либо печатаются в информационном бюллетене. 
 
Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

- совершенствование управленческих действий (проведение собраний, совещаний); 
 
Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе. Все эти примеры суть отображения ролей контролера, распределителя и источника в информационном процессе по Минцбергу. 
 
Планирование, реализация и контроль, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля - вот дополнительные действия, подвластные руководителю. 
- совершенствование систем обратной связи; 
 
В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые и организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один на специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там. Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до них цели их деятельности; 2) с потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую для работы; 4) открыт ли их руководитель дли предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе. 
- использование современных информационных технологий (сети, e-mail, Интернет); 
 
Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта - эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, обсуждают всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо. 
 
- выпуск информационных бюллетеней; 
 
Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядов до сотрудников. 
 
Технология видеозаписи дала в руки организаций еще одно средство формирования информационных каналов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Укажите ряд мотивирующих факторов для обучения на заочном отделении техникума. Расположите их в порядке важности для Вас.

 

Получение среднего профессионального образования  является неотъемлемым компонентом  карьерного и жизненного успеха. Разнообразие учебных заведений и форм обучения позволяет каждому желающему  подобрать необходимый алгоритм обучения. И хотя формально статусы очного и заочного обучения равны, в этой области ещё сохраняются некоторые общественные предубеждения. 

Для устранения минусов заочного обучения всё шире применяются новые технологии, в частности, элементы дистанционного обучения, а именно проведение консультаций и проверка контрольных работ. Некий симбиоз дистанционного обучения и заочного.

Но в  своём современном виде заочная  форма обучения имеет и ряд  несомненных плюсов. 

 

Во-первых, студент имеет возможность устроиться на полноценную работу, содержать семью и оплачивать своё обучение. 

 

Во-вторых, при условии работы по специальности  приобретаемый практический опыт зачастую бывает важнее, чем абстрактные знания, которые дают образовательные учреждения в очной форме. Максимальное приближение целей обучения к применению их на практике.  

 

В-третьих, в условиях продолжающейся специализации  производств и услуг часто  необходимым становится второе профобразование. Человеку, имеющему семью и работу, не так-то просто получить его по дневной форме обучения, и в этом случае заочное обучение является практически единственным выходом.  

 

И наконец, заочная форма обучения позволит не потерять год, если не удалось поступить  на дневное отделение. Заочная форма  обучения дешевле очной, и вам наверняка не придётся брать образовательный кредит, а значит, получите диплом без долгов, которые нужно будет отдавать ещё годы. И ещё – на заочном отделении нет возрастных ограничений, а значит, получить диплом никогда не поздно!

В последние  годы наблюдается отчётливая тенденция, вполне понятная в условиях кадрового голода: работодатели стремятся сами готовить специалистов нужного им профиля, оплачивая стоимость обучения или её часть из своего кармана, что в условиях цен на образование зачастую может стать решающим фактором. В последние годы образ заочника стал меняться. Особенно – что важно – в глазах работодателей. Многие из них говорят, что обращают больше внимания не на форму обучения, а на уровень образовательного учреждения, и главное – на уровень знаний и умений соискателя на должность. 

Заочная форма обучения – наиболее удобный  вариант обучения для: тех, кто хочет  совмещать учебу с работой; тех, кто имеет детей; тех, кто хочет  приобрести специальность, широко востребованную на рынке труда; солдат срочной службы Вооруженных сил; шанс для тех, кто не успел подать документы или не прошёл по результатам экзаменов на другие формы обучения. 

  

На наш  взгляд, качество подготовки специалиста  зависит, в первую очередь, от мотивации, подвигнувшей человека выбрать для  себя ту или иную специальность. Одной из мотиваций является жизненная неопределённость, вследствие которой юноша или девушка после получения аттестата о среднем образовании не имеют четко определённых планов на предмет их дальнейшего жизненного пути, им трудно выбрать профессию «по душе». Поставленная ими цель сводится не к получению какой-либо конкретной специальности, а получению профобразования в целом. Таким образом, заочное обучение даёт возможность получить второе образование, выбор которого сделан осознанно, с конкретной целью. 

Второй  мотивацией обучения на заочном отделении  является желание совершенствовать свои знания и умения для последующего карьерного и морального роста уже сформировавшей своё мировоззрение личности.  

Исходя  из вышесказанного, можно сделать  вывод о том, что главной является не форма обучения, а мотивация, с которой тот или иной абитуриент пришёл в техникум.   

 

Поскольку я имею семью, которую надо обеспечивать, то для меня самой главной мотивацией является, что я могу обучаться  без отрыва от работы.

Так же не мало важно что, я могу получить второе образование которое может помочь мне достигнуть цели и продвинуться вверх по служебной лестнице.

И, что  очень хорошо, что в нашем техникуме  обучение бесплатное!

 

 

Перечень рекомендуемой  литературы:

 

1.      Драчева Е.Л., Юликов П.И. Менеджмент Учеб. пособие.-М. .Мастерство, 2002.

2.      Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М.: Дело, 1992.

3.      Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. - М.: Экономика, 1991.

4.      Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 1992.

5.      Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева и др./ - М.: ИНФРА-М, 1999.

6.      Менеджмент организации. Учеб. пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А.,  
Акбердин Р.З. и др. - М.: 1995.

7.      Герчикова П.Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 1994.

8.      Кабушкин А.Н. Основы менеджмента. Учебное пособие. - Минск, «Высшая школа», 1998.

9.      Швальбе Б., Швальбе X., Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. - М.: Прогресс, 1993.

10.  Кашапов P.P. Курс практической психологии. - Можайск, 1992.

11.  Джен Ягер. Деловой этикет. - М.: 1994.

12.       Шипунов В.Г. Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. Учебное пособие. - М.: 1994.

13.  Радугин А.А. Зайцева. Основы менеджмента. - М.: Центр, 1997.

14.  Н. Вудкокк М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1992.