Контрольная работа по менеджменту

Оглавление:

 

Введение………………………………………...…………………………….3

 

1. Основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки ………………………………………………………………...4

 

2. Система целей организации, их содержание, квалификация, роль в менеджменте, дерево целей……………………………………….……..10

 

3. Задача………………………………………………………………..……..16

 

4. Тест………………………………………………………………….……..18

 

Заключение…………………………………………………………….……..19

 

Список использованной литературы………………………………..………20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

Данная контрольная  работа будет посвящена анализу существующих основных типов структур управления и изучены их особенности. Управление – процесс сложный и емкий, требующий не только классификации по стилям, методам, но и структуризации.

Организационная структура  управления – важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур – это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Все требует упорядоченности и иерархичности. В особенности для российского рынка, когда переход к рыночному укладу в экономике уже произошел, а понимания построения организации у многих предпринимателей еще нет, как никогда актуальным становится научный менеджмент и его основные учения, в частности его выводы о типовых организационных структурах управления.

Цель контрольной работы будет заключаться в следующем: в первом вопросе мы рассмотрим основные типы организационных структур управления и покажем их видимые преимущества и недостатки. Во второй части работы мы рассмотрим цели организации и метод дерева целей. Выполним задачу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки.

Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Линейная  организационная структура управления

Это одна из простейших организационных  структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения любого уровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

В данной структуре  действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что  подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий  орган управления не имеет права  отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная организационная  структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

- очень четкая система  взаимосвязей типа "начальник  - подчиненный";

- явно выраженная ответственность; 

- быстрая реакция на  прямые приказания;

- простота построения  самой структуры; 

- высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных  единиц.

Недостатки:

- чрезмерная нагрузка  на высший уровень управления;

- отсутствие вспомогательных  служб; 

- отсутствие возможности  быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

- высокая зависимость  от личных качеств менеджеров  любого уровня.

Функциональная  организационная структура управления

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся  в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Функциональная структура  имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

- снятие большей части  нагрузки с высшего уровня  управления;

- стимулирование развития  неформальных связей на уровне структурных блоков;

- уменьшение потребности  в специалистах широкого профиля; 

- появляется возможность  активного включения в ОСУ  различных обслуживающих служб  - улучшение качества выпускаемой  продукции; 

- укрепление вертикальных связей и усиление  контроля  за  деятельностью нижестоящих уровней

- появляется возможность  создания штабных подструктур. 

Недостатки:

- значительное усложнение  связей внутри предприятия; 

- появление большого  количества новых информационных  каналов; 

- появление возможности  переноса ответственности за  неудачи на сотрудников других  подразделений; 

- длительная процедура  принятия решений

- затруднение координации  деятельности организации; 

появление тенденции  к чрезмерной централизации

Линейно-функциональная (комбинированная или штабная) структура управления

Специалисты образуют при  линейном руководстве штаб, который  готовит для них данные в целях  компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные  и отрицательные стороны: 

Преимущества:

- Возможность получить  высокую степень  профессиональной  специализации сотрудников.

- Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

- Способствует стандартизации, формализации и программированию  процесса.

   Недостатки:

- Затрудняет горизонтальное  согласование

- С трудом реагирует  на изменение

Дивизиональная (филиальная) организационная структура управления

Основная фигура –  менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд  помощников, которые выполняют функцию  координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию  обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Дивизиональная структура  также имеет свои преимущества и  недостатки:

 Преимущества:

- наличие тенденций к децентрализации;

- высокая степень самостоятельности  дивизионов;

- разгрузка менеджеров  базового звена управления;

- высокая степень выживаемости  в условиях современного рынка; 

- развитие у управляющих  дивизионов предпринимательских  навыков.

Недостатки:

- появление дублирующих  функций в дивизионах:

- ослабление связей  между сотрудниками различных  дивизионов;

- частичная потеря  контроля над деятельностью дивизионов;

отсутствие одинакового  подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия

Матричная организационная структура  управления

В матричной структуре  совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление  по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты  для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура  управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура  имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

- позволяет преодолевать  внутриорганизационные барьеры,  не мешая при этом развитию  функциональной специализации

- не нарушается принцип  централизованного руководства 

- более эффективное  текущее управление, возможность  снижения расходов и повышения  эффективности использования ресурсов;

- относительная автономность  проектных групп или программных  комитетов способствует развитию  у работников навыков принятия  решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

Недостатки:

- трудность установления  четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- высокие требования  к квалификации, личным и деловым  качествам работников, работающих  в группах, необходимость их  обучения.

При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Система целей организации, их содержание, квалификация, роль в менеджменте, дерево целей

Цели — это конкретизация  миссии организации в форме, доступной  для управления процессом их реализации.

Выделяют пять основных черт для определения специфики  и свойств цели:

- конкретность и измеримость;

- определенность во  времени;

- адресность, направленность;

- согласованность и  непротиворечивость с другими  целями и ресурсными возможностями  организации;

- контролируемость.

Цели и задачи всех уровней должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени.

Объединенные таким  образом цели и задачи составляют иерархическую модель, называемую «деревом целей».

Как правило, организация  ставит и реализует не одну, а  несколько важных для нее стратегических целей.

Если одна из стратегических целей направлена на подсистему маркетинга, обобщенными целями являются:

- разработка и спецификация  параметров нового товара (услуги);

- освоение рынков: определение  конкурентов, партнеров и потребителей;

- определение потребности населения в предлагаемых организацией товарах, услугах;

- контроль за изменением  спроса и вкусов потребителей;

- распределение и доставка  товара (услуги) потребителям — продвижение  товара (услуги) и стимулирование  продаж;

- определение стратегического подхода к цене на товар (услуги);