Контрольная работа по "Менеджменту"

25.Подбор и расстановка  персонала

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающих требованиями содержания работы, - с другой.

При этом преследуется две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка  кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

установление возрастного  ценза для различных категорий  должностей;

определение продолжительности  периода работы в одной должности  и на одном и том же участке  работы;

возможность изменения профессии  или специальности, организация  систематического повышения квалификации;

состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой – принять во внимание личные качества работников.

26. Управление профессиональной ориентацией и адаптацией персонала в организации 
Профориентация - система мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации.

которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным особенностям и способностям.

Цели  профориентации: оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов

Задачи профориентации:

1) информирование заинтересованных лиц о видах профессиональной деятельности;

2) создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

3) определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств обратившихся за 
консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Формы профориентационной работы:

1) профпросвещение - начальная  подготовка школьников по основам  различной профессиональной деятельности; 2)профинформация - ознакомление ищущих работу с ситуацией на рынке труда;

3)  профконсультация - - оказание помощи в выборе профессии и места работы путем изучения личности 
обратившегося за консультацией человека;

4)  профотбор - часть процесса найма персонала.

Трудовая  адаптация - взаимное приспособление работника и организации, основывается на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных и психофизических,социально-психологических, организациооно-административных, эк., санитарно-гигиенических и бытовыхусловиях труда и отдыха.

Цели - уменшение издержек, сокращение текучести, экономия времени.

Виды  адаптации: (первичная и вторичная)

1) профессиональная - овладение профессиональными навыками и умениями.

2)социально-психологическая - освоении человеком социально-психологических особенностей трудовойорганизации.

3) общественно-организационная - освоение структуры организационной системы, системы управления иобслуживания производственного процесса, режима труда и отдыха и т.д.;

4)культурно-бытовая - участие новых членов коллектива в традиционных для данного предприятиякультурных мероприятиях вне рабочего времени.

5) психофизиологическая - освоение человеком совокупности условий труда.

Различают следующие  виды психофизиологической адаптации: а) первичную (при первоначальномвхождении работника в производственную среду);б) вторичную (при смене рабочего места без смены или со сменой профессии или при существенных изменениях среды).

Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты адаптации.

-  Объективные - это факторы, которые в меньшей степени зависят от работника.

-  Субъективные (личностным) факторам относятся:

1) социально-демографические  характеристики работника (пол,  возраст, образование, квалификация, стажработы, социальное положение и т. д.);

2) социально-психологические  (уровень притязаний, готовность  трудится, практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, самоконтроль и умение действовать рационально, коммуникабельность и т. д.);

3)социологические  (степень профессионального интереса, степень моральной и материальной заинтересованности и т. д.).

27.Оценка персонала

Систе́ма оце́нки персона́ла — это набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом:

• Подбор и расстановка персонала
• Мотивация, компенсации и льготы
• Обучение и развитие
• Работа с кадровым резервом
• Контроль и принятие кадровых решений

Оценка  подразумевает наличие критериев  оценки (компетенции, KPI) и шкалы оценки. Оценку персонала в бизнесе принято делить на:

• Оценку компетенций (знаний, умений, навыков, ценностей, личностных особенностей)
• Оценку результативности (достижение целей, бизнес-результатов, KPI)

Выделяют  следующие методы оценки компетенций

• Комплексный компетентностный анализ
• Ассессмент-центр
• Тестирование
• Интервьюирование
• Деловые игры

Оценка  психологических характеристик  личности часто встречается при  подборе персонала. Методики оценки ограничиваются тестированием и  интервьюированием. Качество оценки зависит  от квалификации специалиста, проводящего  оценку.

Оценка  знаний, умений и навыков чаще встречается  при подборе и обучении персонала. Основные методики оценки — это тестирование и тренажеры, реже интервьюирование. Однако, для оценки ряда навыков, лучше подходят деловые игры. Качество оценки зависит от проработанности методической базы (тесты, кейсы) и компетентности экспертов, проводящих оценку.

Поведение — самый сложный объект оценки. Применяется во всех трех функциях HR. Оценка поведения проходит в рамках компетентностного подхода, разработанного Макклеландом в середине 70-х гг. XXв. Распространенным методом оценки компетенций является интервью по компетенциям (бихевиоральное, поведенческое интервью)Качество оценки полностью зависит от проработанности методической базы (модель компетенций) и компетентности экспертов, проводящих оценку. Вторым популярным методом оценки компетенций является ассессмент-центр, представляющих собой систему тестов, кейсов, деловых игр и интервью, направленную на комплексную оценку деловых и личностных качеств.

Оценка  эффективности труда отличается тем, что прочно связана с бизнес-процессами компании и системой контроля. Иными  словами, оценка эффективности — это обычно оценка, проводимая на стадии контроля персонала. Оценка эффективности — это оценка выполнения персональных KPI. KPI и мотивация персонала в системе ежемесячного контроля позволяют получать значительные конкурентные преимущества для вашей компании.

28.Аттестация  песонала

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.

Различают четыре вида аттестации служащих:

1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и  сроки ее проведения устанавливаются  руководителем организации.

Существует множество  различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих  методов:

• Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.
• Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.
• Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.
• Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

29.Система  обучения

Что же понимается под системой обучения персонала, и в чем состоит ее ценность? Говоря о такой системе, мы подразумеваем целую совокупность разнородных компонентов, которые при этом являются согласованными и взаимосвязанными, «усиливают» друг друга, и в конечном счете работают на достижение единых целей.

К таким элементам можно  отнести основные направления обучения; подходы к обучению – то есть формальное и неформальное обучение во всем его разнообразии; выявление, описание и развитие необходимых  сотрудникам компетенций; дисциплины и процессы, выступающие в поддержку обучения; специальные технологии и инструменты; наконец, корпоративная культура, способствующая эффективному обучению. Ниже мы подробнее поговорим о каждом из этих компонентов системы обучения персонала.

Что касается результатов  и преимуществ, которые может  принести организации грамотная  организация системы обучения персонала, вот основные из них:

1. Рост производительности труда;
2. Ускорение адаптации новых сотрудников и достижения ими необходимого уровня эффективности;
3. Обучение персонала с минимальным отрывом от основной работы или даже вовсе без отрыва от обязанностей; сотрудники снабжаются нужными знаниями прямо на рабочих местах;
4. Выявление и сохранение знаний сотрудников, в том числе и покидающих компанию по разным причинам, систематизация этих знаний и эффективное их использование;
5. Более легкое внедрение организационных изменений, уменьшение сопротивления изменениям;
6. Укрепление лояльности сотрудников и потребителей, рост вовлеченности;
7. Обеспечение преемственности сотрудников на важных должностях, внутренний рекрутинг.

 
Однако, чтобы реализовать все эти – весьма заманчивые – перспективы на практике, обучение действительно должно стать системой. Организации необходимо ясно представлять и адекватно оценивать собственные потребности в обучении, четко формулировать цели – как учебные, так и связанные с самим бизнесом, чтобы построить систему обучения, исходя из этих, специфических для каждой компании, вводных, и внести в нее соответствующие элементы.