Контрольная работа по "Менеджменту"

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который  занимает ее в данный момент. Когда  индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Пределы полномочий. Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался. Более наглядным примером будет женщина — член конгресса, которая тратит на личные нужды деньги, выделенные для служебных целей, чем превышает пределы своих прав на расходование правительственных ресурсов.[9, c. 265]

Полномочия и власть. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию. Из последующих глав мы узнаем, что лидерство сильно зависит от власти и люди часто используют власть, чтобы добиваться целей организации.(1, стр. 103)

 

 

4. Группы и их значимость в организации

 

Человек нуждается в  общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Каждый из нас принадлежит  одновременно ко многим группам. Мы – члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д. Большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей – кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые группы оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена, или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Примером такой группы могут быть несколько студентов, которые собираются вместе для подготовки к предстоящему экзамену. Другие группы могут существовать в течение нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на внешнее окружение. Примером таких групп могут быть объединения школьников-подростков.[7, c. 163]

По определению Марвина  Шоу, «группа – это два лица или более, которые взаимодействуют  друг с другом таким образом, что  каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

 

4.1 Формальные группы

Исходя из определения  Шоу, можно считать, что организация  любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Например, производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения – механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно делить и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10 – 16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп.

Эти группы, созданные  по воле руководства для организации  производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это – формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.

В организации существует три основных типа формальных групп:

1. группы руководителей;
2. производственные группы;
3. комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут  быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты – вот типичная командная группа. Другим примером командной соподчиненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.

Второй тип формальной группы – это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем  же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в составе таких известных компаний как «Хьюлетт-Паккард», «Моторола», «Техас Инструментс» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от общего числа сотрудников компании «Техас Инструментс» (89 с лишним тыс. человек) являются членами целевых групп. За повышение общей эффективности компании они могут получать 15-ти процентную надбавку к своему бюджету. В этой компании руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уровня.[10, c. 301]

Третий тип формальной группы – комитет – будет рассмотрен ниже.

Все командные и рабочие  группы, а также комитеты должны эффективно работать – как единый слаженный коллектив. Теперь уже нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он сможет повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

 

4.2 Неформальные группы

Несмотря на то, что  неформальные организации создаются  не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.

Начало исследованию неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных  Элтоном Мэйо. Пусть и не безупречные, эти эксперименты оказали воздействие  на понимание руководителями факторов поведения.[4, c. 206]

 

 

 

5. Формирование трудовых ресурсов

 

В широком значении термин «управление персоналом» применяется как синоним термина «управление человеческими ресурсами», принципиально новой технологии кадрового менеджмента.

Персонал предприятия  можно классифицировать по различным  критериям. Например:

- по функциям, которые  выполняют работники,

- по уровню образования,

- специальностям,

- половозрастным признакам  и т. д. 

Наиболее значимой представляется классификация по тем функциям, которые  выполняют работники. С этой точки  зрения персонал подразделяется на производственный и управленческий.

Производственный персонал в свою очередь подразделяется на основных и вспомогательных рабочих, а управленческий - на руководителей, специалистов и технических исполнителей. К руководителям относятся: директор и его заместители; главные специалисты; руководители структурных подразделений (цехов, отделов, лабораторий, секторов) и их заместители; старшие мастера и мастера. К специалистам относятся :работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами; администраторы; инженеры; бухгалтеры; математики; механики; ревизоры; нормировщики; техники; экономисты и т.д. К техническим исполнителям относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, оперативный учет и контроль, делопроизводители, кассиры, секретари. К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей, а также, занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг, уборщики, сторожа и т.д. Основные рабочие непосредственно заняты в производстве продукции и услуг, том числе и социальных, а вспомогательные - обслуживают технологический процесс.

Основная цель управления персоналом заключается в использовании  с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Основополагающим элементом системы управления персоналом являются принципы работы с персоналом.[9, c. 301]

Принципы следующие: подбор кадров по личным и деловым качествам; преемственность персонала; четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника; обеспечение условий для профессионального и должностного роста; сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения. На основе принципов управления персоналом формируется кадровая политика, составными частями которой являются:

• политика занятости (анализ рабочих мест, методы найма, способы  отбора, продвижение, порядок предоставления отпусков и увольнений);

• политика обучения (повышение  квалификации);

• политика оплаты труда (система оплаты, льготы);

• политика производственных отношений (становление определенных процедур для простого решения трудовых проблем);

• политика благосостояния (трудовые пенсии, пособия по болезни, нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание).

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1) планирование трудовых  ресурсов;

2) набор персонала;

3) отбор;

4) определение заработной  платы и льгот;

5) профориентация и  адаптация;

6) обучение;

7) оценка трудовой  деятельности;

8) подготовка руководящих кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. -  М.:ИНФРА-М, 2007. - 216с.

2. Дорофеев  В. Д. - Менеджмент: Учеб. Пособие. - М.:ИНФРА-М, 2008. – 439 с.

3. Иванов  А. А. Основы бизнеса: Интерактивный учебный курс – М.: Равновесие, 2006. -  с. 428

4. Киржнер  Л.А., Киенко Л.П. Менеджмент организаций: Учебник. – М.: 2009. – 688 с.

5. Костин  В. А., Костина Т. В. Менеджмент: учебное пособие – М.: Гардарики, 2008. – 334 с.

6. Лукичева  Л. И. Управление организацией: учебное пособие; ред. Ю. П. Анискин – М.: Омега-Л, 2008. – 355 с.

7. Одинцов  А. А. Основы менеджмента: Учеб. Пособие – М.: КолосС, 2006. – 207 с.

8. Полукаров  В. Л. Основы менеджмента: Учеб. Пособие – М.:КНОРУС, 2007. - 239 с.

9. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: Дашко и к, 2008. – 556 с.

10. Тебекин А. В. Менеджмент организации: Учебник. - М.: КНОРУС, 2007. - 408 с.