Контрольная работа по «Менеджменту»

ГОУ СПО БМТТЛП

Контрольная  работа

По дисциплине «Менеджмент»

Учащейся   _______  курса,  по  специальности     «Экономика и бухгалтерский учет»

Шифр _________________

Фамилия, имя, отчество  _____________________________________________________

Домашний адрес   __________________________________________________________

              Подпись учащегося_______________________________

              Преподаватель___________________________________

Биробиджан

2009 г.

СОДЕРЖАНИЕ

1. Новая школа или подход с точки зрения количественных методов.

2. Сущность и значение контроля. Ошибки контроля.

3. Руководство. Типы руководителей.

4. Список использованных источников.

1. Новая школа или подход с точки зрения количественных методов.

Представители данной школы осваивали различные стороны, компоненты и элементы объекта управления с помощью количественных методов, разрабатывали соответствующие экономические, математические и логические модели.

Количественный подход к управлению заключается в применении статистических методов, моделей оптимизации, информационных моделей и методов компьютерного моделирования.

В годы Второй мировой войны эти разработки оформились в управленческую дисциплину, нацеленную на эффективное распределение ресурсов по системе целей — исследование операций.

Использование ее рекомендаций способствовало победам антигитлеровском коалиции, например успешному форсированию Ла-Манша англо-американскими войсками. После окончания Второй мировой войны многие количественные методы, использовавшиеся при решении чисто военных проблем, стали широко применяться в сфере бизнеса.

Основное внимание в вопросах управления с середины 1960-х гг. уделялось проблемам, связанным с применением современных технических средств управления, использованием широко внедряемых ЭВМ и различного рода прикладных программ, экономико-математическим моделированием, разнообразными методами системного анализа. Появилось множество работ по данным проблемам, которые и были объединены в количественную школу, или школу науки управления (не путать с научным менеджментом). Основой всех методов и подходом этого направления являются категории математики или других точных наук.

Достаточно большое число научных работ было основано на методах исследования операций, поэтому данное направление в менеджменте может носить еще и такое одноименное название. Проблемы, рассматриваемые в рамках количественной школы, сразу же стали популярными.

В 1970-х гг. на Западе существовало около 100 периодических (изданий по вопросам «исследования операций». Более 20 высших учеб­ных заведений США регулярно готовили специалистов соответству­ющего профиля, а на многих крупных фирмах действовали особые группы или отделы по исследованию операций.

Основным толчком к началу этих исследований послужило осознание необходимости комплексного изучения и поисков единого решения для сложного процесса с ясно выраженной целью (операции), поскольку решения отдельных частей общей задачи оказывались изолированными процессами, между тем как практика требовала единства всех частных решений.

Сегодня пользу от применения достижений научно-техническoгo прогресса трудно переоценить — это просто новая реальность, Полностью изменившая деятельность менеджеров всех уровней. Бла­годаря развитию экономико-математических методов и ЭВМ многие качественные решения задач были, да и будут еще заменены на количественные решения.

2. Сущность и значение контроля. Ошибки контроля.

Управление представляет собой повторяющийся круговорот осуществления функций и при­нятия решений. Это непрерывный процесс целенаправлен­ных действий. Планы не всегда претворяются в жизнь так, как они первоначально были разработаны; люди не всегда четко и правильно выполняют задачи; внешняя среда меня­ется, и организация должна адаптироваться к ней.

Определение того, достигла ли организация своих це­лей, следует ли и когда следует начинать процесс адапта­ции, достигается с помощью контроля. Иными словами, менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют, на­сколько то, что происходит в действительности, соответству­ет тому, что должно быть.

Определение контроля следующее: это процесс установ­ления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

Контроль называют также обратной связью. Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом со­стоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют новые воздействия (рис. 1).

Управляющее воздействие

Информация о новом состоянии объекта

Рисунок 1 - Обратная связь

С помощью контроля руководство определяет, правиль­ны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следова­тельно, создает возможность их устранить, исправить, что­бы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной де­ятельности. Таким образом, контроль можно определить и так: это процесс обеспечения организацией своих целей.

Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри орга­низации контролю подвергаются проходящие в ней процес­сы и отдельные элементы системы. Скажем, предметом контроля производства является количество и качество про­дукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ. Менеджеры, отвечающие за финансы фирмы, контролиру­ют доходы и расходы фирмы, сравнивают величину факти­чески полученной прибыли с ожидаемой. Менеджера по кадрам интересует все, что связано с людьми: например, нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисцип­лины, на какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением в фирме.

Субъектами контроля выступают как менеджеры фирмы, так и государственные органы.

Формы контроля очень разнообразны. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблю­дения с использованием различных контрольно-измери­тельных приборов. Для контроля за денежными средства­ми применяют финансовые и бухгалтерские документы. Между контролем, бухгалтерским учетом и анализом хо­зяйственной деятельности существует тесное взаимодей­ствие. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ — методом его проведения. Своих подчиненных менеджер может контролировать в форме письменных от­четов о работе или проводить регулярные совещания и об­суждения проблем, возникающих в фирме или у отдель­ных работников.

Виды контроля:

• предварительный;

• текущий;

• итоговый (заключительный).

Предварительный контроль осуществляется до факти­ческого начала работы. Само планирование и создание организационной структуры позволяют осуществить пред­варительный контроль. Строгое соблюдение правил и про­цедур при выработке планов, четкое написание должност­ных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных — все это способ убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано.

Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. На-, пример, анализируются деловые и профессиональные зна­ния и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в дан­ной области. При приеме на работу с кандидатом проводит­ся собеседование, выявляется, насколько его характеристи­ки соответствуют необходимым требованиям.

В отношении материальных ресурсов вырабатываются стандарты допустимого качества поступаемых материалов, материалы проверяют на соответствие стандартам; тщатель­но выбираются поставщики для заключения договоров.

Средством предварительного контроля финансовых ре­сурсов является финансовый план. Проработка финансовых вопросов на стадии составления финансового плана дает уве­ренность в том, что организация в процессе работы будет иметь достаточные средства.

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом являются под­чиненные, а субъектом — их начальники. Задача этого кон­троля — своевременно выявить и скорректировать отклоне­ния, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Текущий контроль основывается на обратных связях. Про­стой пример обратной связи: начальник обнаружил ошиб­ки в работе подчиненных и сообщил им, что их работа не­удовлетворительна. В результате подчиненные исправили ошибки и усилили свое внимание к выполнению операций. Таким образом, контроль дает возможность своевременно реагировать на меняющиеся факторы.

Заключительный контроль осуществляется после выпол­нения работы. Фактически полученные результаты сравни­ваются с установленными ранее. Несмотря на то, что вме­шаться в работу уже нельзя, этот контроль необходим. Он показывает, каких результатов добились люди, вскрывает упущения и недостатки в работе. Роль этого вида контроля заключается в следующем:

• он дает информацию для дальнейшего планирования;

• способствует мотивации.

В процедуре контроля выделяются такие этапы:

1. Выработка стандартов и критериев.

2.  Сопоставление с ними реальных результатов.

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

В качестве стандартов используются цели, которые яв­ляются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме по­казателей результативности, позволяющих сопоставить ре­ально сделанную работу с запланированной.

Достаточно легко установить показатели результативно­сти для величин, поддающихся количественному измере­нию: по прибыли, объему продаж. Например, получить прибыль 500 тыс. руб. в 2001 году. Но некоторые важные цели не поддаются количественному выражению напрямую. (Например, повышение степени удовлетворенности рабо­той.) В таком случае проводятся различные обследования и опросы, происходит косвенное выражение через другие по­казатели. В нашем примере это количество увольнений. Сокращение увольнений обычно считается проявлением удовлетворенности работой.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стан­дартами. Необходимо иметь в виду, что контроль должен быть экономически эффективным, т. е. преимущества сис­темы контроля должны перевешивать затраты на ее функ­ционирование. Это достигается использованием метода уп­равления по принципу исключения. Суть его в том, что сис­тема контроля должна срабатывать только при наличии за­метных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу — устанавливает масштаб допусти­мых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, кото­рые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклоне­ния не вызывают тревоги.

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля — измерение результатов, позволяющих установить, насколь­ко удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятель­ности, подлежащей контролю. Важно помнить следующее: проведение измерений — не самоцель; в коммерческой дея­тельности измерения проводятся ради увеличения прибыли, а не для того, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле. Любая система сбора информации и ее обработки довольно дорога, поэтому менеджер должен избегать ис­кушения измерить все и как можно точнее.

В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя, а стандарты поняты сотрудниками.

На третьем этапе менеджер определяет, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть:

• невмешательство в работу (ничего не нужно предпри­нимать);

• устранение отклонений;

• изменение стандартов в результате их пересмотра.

В первом случае фактические результаты совпадают со стандартами. Во втором следует установить причины откло­нений и добиться возвращения к правильным действиям. Это происходит через изменение некоторых внутренних пе­ременных. Третий случай предусматривает пересмотр пла­нов, а следовательно, и стандартов. Стандарты могут ока­заться нереальными, так как они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. Бывает так, что в процессе реализации плана становится ясно, что планы со­ставлены слишком оптимистично и требования стандартов выполнить практически невозможно. Это сводит на нет мотивацию. Поэтому стандарты пересматриваются в сторону понижения.

Контроль может выявить необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения. Это нередко случается в успешно работающих организациях.

Типичные ошибки при осуществлении функций контроля.

Некор­ректно проводимый контроль достаточно часто сопровождается различными инцидентами с персоналом предприятия, что, есте­ственно, негативным образом сказывается на климате в коллекти­ве, личностных взаимоотношениях, а также может привести к па­дению производительности труда.

Проведение менеджером тотального контроля за действиями подчиненных влечет за собой раздражение и, как следствие этого, небрежность в работе.

Отрицательные последствия влечет за собой также гласный кон­троль. Никому не приятно, когда о его ошибках сообщают всем.

И, наконец, самое главное правило, которое должен соблю­дать любой менеджер: контроль не может быть следствием недове­рия к работнику, контроль — это функция менеджера.

3. Руководство. Типы руководителей.

Руководство - умственный и физический процесс, приводящий к выполнению подчиненными официальных поручений менеджера и решению поставленных задач.

Это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Стиль – это система постоянно применяемых методов руководства. Стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Вследствие определенной автоматизации, стиль руководства, в качестве отражения устаревших методов управления, может привносить в них новые, более прогрессивные элементы. Единство методов и стиля руководства в том, что стиль служит формой реализации метода. Стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами.

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.

Менеджер, использующий преимущественно демократический  стиль, стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, доверяет людям. Требователен, но справедлив.

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно, если это угрожает его популярности. Отличает либералов безыниативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Менеджер- либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными на работе крайне не значительна. В конечном счете, руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

В конечном итоге все сводится к технологии принятия управленческих решений, в частности менеджер:

- единолично принимает решение и извещает о нем («чистый автократ»);

- «внушает» решение;

- высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;

- предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;

- раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения («чистый» демократ);

- устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;

- позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством «свыше» («чистое невмешательство»).

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.    

4. Список использованных источников.

1. Басовский Л. Е. «Менеджмент», 2003 г.

2. Шеметов П. В., Чередникова Л. Е., Петухова С. В. Менеджмент: управление организационными системами, 2007 г.

3.Суетенков Е. Н. , Пасько Н. И. Основы менеджмента, 2005 г.

4. Максимцова М. М. менеджмент, 2002 г.

     5. Шипунов В. Г.  Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент: Учеб. Для сред. Спец. Учеб. Заведений. В. Г. Шипунов, Е. Н. Кишкель. – М.: Высш. Шк., 2004. – 327 с.: ил.

      6. Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоурн Основы менеджмента: 3-е изд. 2008 г. – 672 с.

       7. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: М – 1997 г.

       8.Сетков В. И. Основы общего менеджмента (краткий курс). – М. : ИНФРА-М, 2003. – 169 с.

             9. Герчикова И. Н. Менеджмент . Учебник – Москва, - 1995 г.

14