Контрольная работа по дисциплине «Менеджмент»

Реализация

Персонал

Рис. 4. Дивизиональная структура управления.

Матричная организационная структура  управления

В матричной структуре  совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем  создания целевых подразделений, где  объединяются ведущие специалисты  для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная  структура управления дополнила  линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура имеет  свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

• позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации
• не нарушается принцип централизованного руководства
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

Минусы:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.

При этой структуре управляющий  производственным отделением обязан вести  подготовку производства, рационально  организуя труд, при оптимальном  использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. [1]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Руководство

Продукт А

Снабжение

Производство

Персонал

НИОКР

Функциональное

Производство

Снабжение

Продукт Б

Финансы

Реализация

Реализация

Рис. 5. Матричная орг. система  управления.

 

2. Система целей организации, их содержание, классификация, роль в менеджменте, дерево целей.

Можно выделить несколько  уровней цели. Низший — объективная  целесообразность; следующий — целенаправленность  технических и организационных  структур, которые уже ориентированы  на достижение высших социальных целей.

По источникам цели можно  разделить на заданные извне и  сформировавшиеся внутри организации. Первые, которые ставит ее официальное  руководство, обычно учитывают потребности  более широкой социальной общности, в рамках которой эта организация  функционирует. Внутренние цели — это  цели самого коллектива, ориентирующиеся  на удовлетворение его потребностей. Они имеют неофициальный характер и формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников. Последнее удобнее для управления, поскольку отражает общие устремления людей и облегчает воздействие на них.

С точки зрения комплексности  можно говорить о простых и  сложных целях; последние, в свою очередь, разбиваются на подцели.

По степени важности цели разделяются на стратегические и тактические. Стратегические ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например достижение первенства в своей сфере деятельности, выход на международные рынки, коренное обновление материально-производственной базы, персонала и пр.

Тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

Исходя из периода времени, необходимого для реализации, цели подразделяют на долгосрочные (свыше  пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются вехами на пути реализации долгосрочных.

По содержанию цели делятся  на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные.

К технологическим целям  можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство  новых производственных зданий. Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут  состоять в выпуске определенного  объема товаров и услуг, повышении  их качества, увеличении эффективности  производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например достижение высокой управляемости  организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны  с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и пр.

Научно-технические цели фокусируются на создании и внедрении  в производство новых образцов и  усовершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируются  на обеспечение благоприятных условий  труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и  квалификационного уровня и т.п. Это, например, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений социального партнерства в организации, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и пр.

С точки зрения приоритетности выделяют, во-первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом  влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника; во-вторых, желательные, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности, и наконец в-третьих, возможные цели, достижение которых в принципе в данный момент ничего не меняет.

Цели могут иметь троякую  направленность: на конечный результат, например выпуск определенного объема продукции; на осуществление той или иной деятельности, скажем, совершенствование технологии; на достижение определенного состояния объекта управления — приобретение работником новой профессии.[2]

По форме выражения  можно говорить о целях, характеризуемых  количественными показателями и  описываемых качественно. В первом случае речь идет, например о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках; во втором — о достижении благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя.

С точки зрения особенностей взаимодействия цели могут быть безразличными  по отношению друг к другу (индифферентными), конкурирующими, дополняющими (комплиментарными), исключающими друг друга (антагонистическими), совпадающими (идентичными).

Наконец, цели можно рассматривать  по уровню. Здесь выделяется миссия, общеорганизационные и специфические  цели.

Миссия создает у окружающих представление об организации, ее философии, предназначении, социальной ответственности  перед обществом и своими работниками, предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре, морально-психологическом  климате, наиболее привлекательных  сферах деятельности, обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп. [3]

Миссия отражает также  задачи фирмы в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения  устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, создает  основу для формулировки конкретных целей — общих и специфических, выработки стратегии, распределения  ресурсов на различных организационных  уровнях, ориентирует текущую деятельность управляющих.

На формулировку миссии влияют такие факторы, как исторические традиции, конкурентные преимущества, существующий потенциал организации, угрозы, мнение заинтересованных лиц, взгляды высшего руководства.

Общие цели (их обычно бывает от 4 до 6) отражают важнейшие направления  деятельности организации в целом  и могут быть интегральными и  функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внешние  рынки и т.п. Вторые — с отдельными конкретными сферами работы (функциональными директивами) — финансовой, маркетинговой, кадровой и являются заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются  в каждом подразделении (стратегической хозяйственной единице) и определяют  основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Обычно они охватывают уже средне—  и краткосрочный периоды и обязательно

Процесс установления целей  зависимости от особенностей организации  может происходить как централизованно, так и децентрализовано. В первом случае обеспечивается единая ориентация всех целей в рамках организации, но для низших уровней управления они окажутся навязанными, а поэтому может возникнуть сопротивление исполнителей в деле их реализации. Во втором случае эти проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло.

В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто  формируются в совместном диалоге  высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов  по вопросам управления.

Постоянные изменения  во внешней и внутренней среде  организации приводят к тому, что  цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления изменений; другие — в зависимости от конкретной ситуации; третьи — систематически, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений.

Чаще всего здесь применяется  своего рода тактика «наползания» одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а, исходя из нее краткосрочная. При достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе — очередная краткосрочная.

В результате в организации  складывается определенная система  целей, а также механизм ее постоянного  обновления. В ее рамках эти цели упорядочены и сбалансированы. [4]

Рис. 6. Дерево целей.

На основе целей организация  формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задача — это совокупность требований предпринять действия в конкретной ситуации, реализующаяся как серия  работ, работа, или ее часть, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в оговоренные сроки.

В отличие от целей задачи также содержат ограничения, то есть перечисление действий, от которых  необходимо воздерживаться, например от нарушения антимонопольного законодательства. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются в большей степени индивидуализированными и персонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей. [5]

Задача: Крупнейшая российская корпорация по продаже иномарок, являясь официальным дилером многих автопроизводителей, решила открыть новый автосалон в престижном районе Москвы. Определите, какую именно автомобильную компанию ей стоит представлять.

Критерии оценки для выбора оптимального решения представлены в таблице. 

 

Критерии оценки	Марка автомобиля
	Mercedes	Toyota	Skoda	Удельный вес, %
Цена за новый автомобиль	0,2	0,3	0,5	0,3
Качество сборки	0,4	0,5	0,1	0,2
Модельный ряд	0,6	0,3	0,1	0,1
Технические характеристики	0,5	0,4	0,1	0,3
Дизайн	0,7	0,2	0,1	0,1
				1