Контроллинг

Началом контроля является оценка результатов, а окончанием - анализ факторов, обусловивших их получение, и раскрытие причин отклонений фактических показателей  от запланированных (в ту или иную сторону). Для обеспечения поиска перспективных направлений деятельности предприятия (что свойственно контроллингу) необходимо сопоставить полученные результаты со сложившимися на момент контроля рыночными условиями. Для  этой цели в рамках контроля предусматривается  проведение ситуационного анализа. /6/

Анализ рынка, заключающийся в  выявлении всех обстоятельств, связанных  с реальными и потенциальными партнерами предприятия, нацелен на получение исчерпывающей информации обо всех элементах рынка, в центре внимания которого, как правило, находятся  потребители. В отдельных случаях  повышенное внимание может быть обращено и на другие элементы рынка - поставщиков, посредников. Для анализа используются данные, полученные с помощью маркетингового исследования и собственные материалы фирмы, в частности, данные службы сбыта, отдела маркетинга, рекламы и другие. Объектом анализа случают рынки и рыночные сегмент, на которые ориентировалась деятельность предприятия в контролируемом периоде, а также возможности для иной сегментации рынка, которая может в большей степени соответствовать концепции маркетинга.  Анализ должен не только исследовать структуру рынка, но и определять возможные тенденции и перспективы.

Контроллинг как самостоятельная  управленческая функция имеет сложную  организационную структуру. Она  включает два компонента - горизонтальную и вертикальную структуру.  Вертикальная структура охватывает последовательность процедур контроля, соответствующую  логике и направлению планово-управленческого  цикла. В ней можно выделить:

• стратегический контроль;
• тактический контроль;
• оперативный контроль.

Стратегический контроль ориентирован на достижение основной цели предприятия, а также целей, ставящихся в рамках товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной  политик. Стратегический контроль является основным элементом контроллинга, так  как не только анализирует достигнутые  результаты, но и закладывает основу будущих стратегических решений. /3,6/

Тактический контроль оценивает эффективность  мероприятий, проводимых в течение  непродолжительного отрезка времени  и обусловленных тактическим  планом. Он может рассматриваться  как контроль промежуточных результатов процесса реализации стратегии. Этот вид контроля особенно важен для бизнеса, так как направления, характер и результаты деятельности предприятий этого типа напрямую зависят от изменений рыночной конъюнктуры, неизбежных на занимаемых ими сегментах. В рамках стратегического контроля создаются условия для своевременной реакции предприятия на изменение конъюнктурных условий, особенно на появление лимитирующих и ограничивающих факторов./6/

Оперативный контроль направлен на оценку промежуточных результатов  деятельности в очень короткие промежутки времени. Его можно характеризовать  как постоянное отслеживание результатов  деятельности фирмы - мониторинг промежуточных  результатов. Горизонтальная структура  контроля охватывает функциональные компоненты. Она предусматривает оценку результативности в производственной, коммерческой, финансовой, коммуникативной деятельности.  Они охватывают как совокупные показатели деятельности предприятия, так и  показатели, характеризующие отдельные  аспекты предпринимательской деятельности. И вертикальная и горизонтальная структура контроля предусматривает  реализацию обеих функций контроллинга.

В рамках первой (относительно пассивной) функции предусматривается простая  фиксация величин результирующих показателей, которая характеризует степень  их отклонения в ту или иную сторону. Вторая функция связана с активной деятельностью по раскрытию причин возникновения таких отклонений и разработки мероприятий, направленных на преодоление негативных тенденций  или использованию благоприятных  внешних факторов. Эта функция  не ограничивается поверхностными объяснениями и требует углубленных аналитических действий, анализирующих закономерности разнообразных рыночных процессов, прогнозных разработок. Эта функция несет в себе стратегический потенциал, обеспечивающий эффективность предпринимательской деятельности в обозримой перспективе. Обобщая выше изложенное, важно подчеркнуть, что контроль результативности бизнес опирается на показатели и характеристики, обусловленные процессом целополагания. Он является итоговым звеном в планово-управленческом процессе, рассматривающем последовательность следующих действий:

• постановка целей;
• разработка мероприятий, обеспечивающих их достижение;
• контроль полученных результатов;
• формирование выводов и рекомендаций на следующий планируемый период.
• Внедрение функций контроля в систему управления бизнесом позволит повысить уровень обоснованности принимаемых решений, обеспечив устойчивость предприятий в динамичных условиях внешней среды и, в первую очередь, в условиях конкуренции./6/

Заключение 

Таким образом, был рассмотрен вопрос, затрагивающий тему контроллинга и его использования в целях  управления затратами предприятий. В результате выяснено, что контроллинг  является неотъемлемой частью управленческого  учета на предприятиях различных  сфер деятельности. Инструментарий контроллинга служит на благо любому предприятию. Благодаря внедрению его в "жизнь"  современного бизнеса, многие хозяйствующие  субъекты в настоящее время уменьшают  или пытаются уменьшить свои затраты  на производство и как правило  в результате этого укрепляют  позиции в своем сегменте рынка, а то, и расширяют продажу продукции.

Но главным образом  в практической деятельности предприятий  контролинг реализует себя как аппарат  управления затратами. Для этого используется специальный учетный и аналитический инструментарий: директ-костинг, расчет точек безубыточности, определение ценовой политики, анализ взаимосвязей между объемом производства, себестоимостью и прибылью и т. д. На основе этого для предприятий предлагается применять многоступенчатую схему сформирования сумм покрытий, а в конечном итоге и прибыли предприятия. Такой подход повышает действенность внутреннего контроля за эффективностью работы центров прибыли и ответственности, так как в этом случае вклад того или иного уровня управления в формирование производственного результата становится более наглядным. Процедура контроллинга не только касается управление издержками производства, но и затрагивает другие сферы управления предприятием. Он является набором методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия. Контроллинг не только позволяет считать затраты по-новому, более естественно, но и стимулирует высшее руководство думать в финансовых категориях, перемещая технологическое управление непосредственно к производственному процессу. 

Использованная  литература

1. В.Б. Ивашкевич, С.Н. Зайцев. Контролинг на предприятиях ФРГ. Бухгалтерский учет.№10,1996.
2. С.Н. Колесников. Как организовать управленческий учет. АКДИ "Экономика и жизнь", 1998.
3. Лия Купчина. Управленческий учет помогает увеличить прибыль компании. АКДИ "Экономика и жизнь", 1998.
4. В.Нестеров,А.Важнов, Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений. АКДИ "Экономика и жизнь",1998
5. С.В. Шебек Управленческий учет как средство управления ресурсами предприятия. АКДИ "Экономика и жизнь",1999.
6. Шейхов М.О. "Контролинг - как маркетинговый инструмент эффективного управления малым и средним бизнесом в строительстве" Материалы с сайта Информконтакт, 1999
7. Комплекс консалтинговых услуг по совершенствованию бизнеса предприятия. Материалы  сайта Информконтакт, 199