Контроль,как функция управления

Деятельность  менеджера, согласно концепции контроллинга, ориентирована на достижение комплекса  запланированных показателей. План отражает оптимальные действия по достижению целей организации с учетом всех возможных взаимосвязей и ограничений. В ходе планирования достигается большая согласованность целей, снижается риск принятия неправильных управленческих решений. При этом план не является догмой. Он должен быть достаточно гибким, чтобы не тормозить инициативу управляющего.

Контроллинг ориентирован на систему планирования. Но в то же время он тесно взаимосвязан и  с системой контроля. Можно сказать, что он представляет собой концепцию  предварительного контроля, то есть контроля планов организации.

Контроллинг является "своеобразным механизмом саморегулирования  на предприятии, обеспечивающим обратную взаимосвязь в контуре управления". Он не подменяет управление, а лишь переводит его на качественно  новый уровень. Поэтому можно  выделить следующее, третье, базовое положение концепции планирования и контроля - контроллинг является интегрирующей и координирующей системой. При этом речь идет не только об интеграции фаз принятия решения, о чем отмечалось выше, но и об объединении и координации планов различных функциональных отраслей и структурных единиц и проектов.

Из опыта стран  с развитой рыночной экономикой известно, что особая ценность контроллинга проявляется  по мере роста и усложнения хозяйственных  систем, так как при этом возникает  проблема несогласованности различных функциональных планов. На практике контроллер становится тем человеком, который рассматривает деятельность каждого функционального подразделения с точки зрения задач компании в целом, он имеет право "последнего слова" в ходе утверждения всех планов организации и разрешения споров в области планово-контрольных расчетов между службами компании.

Четвертое базовое положение современной концепции контроллинга состоит в том, что последний выполняет функцию поддержки процесса управления. Контроллер, в силу специфики организационной структуры или масштабов деятельности организации может заниматься процессом планирования, учета фактов хозяйственной деятельности, анализом ее результатов. Но основными направлениями его деятельности все же являются формирование и совершенствование самой "архитектуры" системы планирования и контроля, разработка методов реализации планово-контрольных расчетов, определение необходимой для процесса управления информации, ее источников и путей получения. "Служба контроллинга не определяет что планировать, а советует, как и когда следует планировать."

Обобщив все  вышесказанное, контроллинг может  быть определен как целеориентированная  система планирования и контроля, обеспечивающая интеграцию, системную  организацию и координацию фаз процесса управления, функциональных областей, организационных единиц и проектов предприятия.

Основная цель контроллинга - ориентация управленческого  процесса на достижение всех целей, стоящих  перед организацией.  
 
 
 
 
 
 
 
 

Концнпция контроллинга

Концепция контроллинга может быть представлена графически в виде пирамиды, вершиной которой  является система целей предприятия, а гранями - различные факторы, определяющие требования к организации системы  управления компанией. Эти факторы  можно поделить на общие и специальные. Первые обусловлены рассмотрением процесса управления в рамках целеориентированной структуры потенциала и совокупности фаз принятия решений, базирующегося на комплексе инструментов управления компанией. Они типичны для всех хозяйствующих субъектов. Вторые предусматривают учет специфики предприятия и управление им в разрезе функциональных программ, производственных процессов и проектов

Основанием пирамиды является информационная база процессов  принятия управленческих решений, представленная как количественными показателями производственного финансового учета, так и качественными характеристиками внешней и внутренней среды организации. Высота пирамиды зависит от количества уровней иерархической структуры системы планов и отчетов организации, посредством которых осуществляется информационное обеспечение ориентированных на результат процессов управления компанией. Система планов и отчетов, по сути, и составляет предмет контроллинга - внутреннюю область пирамиды.¹³ 

2.2 Структура службы контроллинга и информационные  потоки на предприятии 

Законодательство  России обязывает каждое предприятие  вести бухгалтерский учет. Но для  принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контролинга специального управленческого учета, который может быть либо совмещен с финансовым, либо выделен отдельным блоком.

На большинстве  российских предприятий система  управленческого учета встроена в систему обычного финансового  учета.

В современных  условиях управленческий учёт в России сильно интегрирован с бухгалтерским, так как в стандартном плане счетов предусмотрены счета для учёта производственных затрат и результатов деятельности.

Система контролинга  на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контролинга присутствует сильная организационная составляющая – люди, которые занимаются контролингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчинённых – к руководителям.

Служба контролинга  входить наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово экономическим отделом в состав финанасово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контролинга  на предприятии  - анализ и управление затратами и прибылью, служба контролинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять её в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятий.

При создании службы контролинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:¹⁴ 

1. Служба  контролинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического обеспечения.
2. Служба контролинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализов и выводов, но не содержащейся в существующих документах финанасово-экономических служб.
3. Служба контролинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.
4. Служба контролинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
5. Служба контролинга должна быть не зависимой от той или иной финанасово-экономических службы.
6. В соответствии с вышеприведёнными требованиями возникают возможные варианты создания службы контролинга и её места в организационной структуре предприятия.

На первом этапе  существования служба контролинга  представляет собой группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы. На первоначальном этапе работы службы контролинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора информации на уровне цехов предприятия. Таким образом, служба контролинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу квалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объёму экономической информации. Впоследствии служба контролинга может расширить своё влияние и штат.

Место службы контроллинга в организационной структуре  предприятия

Поскольку информация, которую готовить служба контролинга, предназначена для заместителя  директора по экономике и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового  и планово экономического отделов, начальник службы сбыта.

Более того, служба контроллинга ставится в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя директора по экономике остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.  Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру.

Однако, на практике, если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический отдел. Таким образом,  планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его законную территорию. Но это ошибочное мнение, основные обязанности планово-экономического отдела  - это расчёт затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на это уходит большая часть работы, плановый  отдел  загружен работой и его усилия направлены не на анализ хозяй ственной деятельности предприятия.

В то же время  на предприятии должна проводится работа по улучшению экономической деятельности, т.е. должен идти процесс непрерывных улучшений. Однако отслеживать весь этот процесс на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой. Для преодоления такой ситуации создаётся служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контролинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. Тоже самое относится и к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

         Структура службы контролинга.

В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников, у каждого есть свои должностные обязанности, и то же время должен сохранятся командный принцип работы.

Рациональным  является следующий состав  службы контроллинга:

1. начальник службы контроллинга;
2. контролёр-куратор цехов;
3. контролёр-специалист по управленческому учёту;
4. контролёр-специалист по информационным системам; ¹⁵

Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный  специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который изнутри знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Он несёт ответственность за выходящие документы, аналитические расчёты и прогнозы перед заместителем директора по  экономике, а так же перед генеральным директором. 

Контролер-куратор  цехов - квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов на предприятии, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха. 

Контролёр-специалист по управленческому учёту – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учёта на предприятии, знание особенностей и недостатков учёта на данном конкретном предприятии.  

Контролёр-специалист по информационным системам - квалифицированный  специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контролинговой работы. Контролёр-специалист по информационным системам должен решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб. 

Информационные  потоки на предприятии  в системе контролинга. 

Информация, которая  собирается в системе контроллинга для обработки и анализа, должна отвечать следующим требованиям:

• своевременность
• достоверность
• релевантность (существенность)
• полезность
• полнота
• понятность
• регулярность поступления

Система сбора  контролинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия.