Контроль результатов деятельности как главный элемент управления персоналом

Контроль  результатов деятельности как главный  элемент управления персоналом

Барри Пирсон (Barrie Pearson), генеральный директор компании Realization, предоставляющей услуги коучинга предпринимателям и руководителям компаний.

Немногие виды деятельности порождают столько эмоций, страхов  и путаницы, как пересмотр показателей  эффективности и оценка персонала. Тем не менее именно управление эффективностью может стать основой высоких показателей бизнеса в целом. При правильном использовании оно является полезной и позитивной деятельностью, способствующей развитию нормальных трудовых отношений.

Так почему же методы контроля результатов деятельности вызывают столь негативную реакцию? Слишком часто получается так, что  отдел кадров разрабатывает новый  порядок и процедуру, рассылает  его по подразделениям и заявляет: «С первого числа следующего месяца будет проводиться переаттестация». В результате никто не понимает смысла и цели этого мероприятия. Его  считают бюрократической процедурой, бесполезной для работы компании и слишком сложной.

В успешных компаниях  процедура оценки эффективности  разрабатывается при участии  руководства. Обсуждаются логика и  коммерческое обоснование процесса. Рассматриваются все беспокойства и опасения. Все участники понимают цель процедуры: дать возможность каждому  сотруднику и его руководителю увидеть  и оценить, насколько они соответствуют  имеющимся и потенциальным потребностям бизнеса. Конечная же задача — совместить цели отдельных сотрудников и  стратегию компании в целом.

Зачем это  делать?

Производительность  работы людей в компании зависит  от обеспечения соответствия работников (в плане квалификации, знаний и  интересов) служебным обязанностям, как текущим, так и ожидаемым  в перспективе.

Значительная часть  работы руководителя заключается в  оценке результатов деятельности отдельных  сотрудников и отслеживании необходимости  в дополнительной поддержке и  помощи. Руководители должны постоянно  подталкивать персонал к достижению задач бизнес-плана организации. При этом каждый сотрудник нуждается  в поощрении, росте, удовлетворении амбиций, и все это должно совпадать  с намерениями компании. Чтобы  найти правильный баланс, руководители и персонал должны четко представлять себе задачи каждого и знать мнение окружающих.

Хотя большинство  руководителей постоянно общаются с сотрудниками, процедура контроля результатов деятельности приучает к тому, что регулярно приходится изыскивать время и узнавать о  взаимных нуждах, подробно рассказывать о планах и методиках.

В процессе оценки результатов деятельности следует  ответить на следующие вопросы:

Что я делаю правильно? Каковы мои сильные стороны?

Что я делаю неправильно? Чему я должен научиться?

Что я могу делать лучше?

Какую работу следует  прекратить?

Какая помощь мне  нужна со стороны моего руководителя?

Отзыв начальника должен основываться на реальных фактах. Лишь в этом случает он будет полезен. В процессе оценки целесообразно сосредоточиться на результатах работы и реальных перспективах, а не личных качествах сотрудника. Польза от подобной оценки есть и для отдельного сотрудника и для организации в целом.

Сотрудник

знает о том, что  руководитель и организация проводят оценку его деятельности;

проанализированы  и согласованы причины успехов  и неудач;

определены и  согласованы способы повышения  качества, поставлены задачи;

определены и  согласованы потребности в обучении и служебном росте;

разработаны планы  и программы на будущее;

обсуждены иные возможности  служебного роста;

у сотрудника есть право голоса при обсуждении важных вопросов.

Организация

можно оценить успешность используемых методик подбора кадров;

можно выделить будущие  таланты — в том числе сотрудников  с высоким потенциалом;

можно разработать  программы профессионального роста  и повышения квалификации, сопоставив данные сотрудников;

можно оценить прошлые  и грядущие решения о повышении  в должности;

можно оценить наличие  квалифицированных сотрудников, необходимых  для разработки планов на будущее;

собрать информацию, необходимую для принятия решений  и составления схемы заработной платы.

Планирование и  подготовка беседы о результатах  деятельности

1. Заранее ознакомьтесь  с результатами работы ваших  коллег.

2. Определите важные, с вашей точки зрения, вопросы.

3. Выделите положительные  стороны, а также моменты, требующие  доработки.

4. Тщательно подготовьте  свою критику: говорите по делу, подкрепляйте слова конкретными  примерами.

5. Составьте план, на который вы будете опираться  в ходе обсуждения.

6. Выберите удобное  время для встречи: не назначайте  ее в слишком «загруженные»  дни.

7. Выделите для  него достаточно времени —  час или два.

8. Настройтесь на  правильный лад: позитивное мышление, возможность обсудить работу  команды и дальнейшее развитие  и т.д.

9. У вас есть  возможность дать положительный  отзыв.

10. Поймите, что  большинство людей получают удовольствие  от этой важной, хотя и не  жизненно важной процедуры.

Беседа: начало

1. Отключите телефоны, попросите, чтобы вас не беспокоили, и т.д.

2. Сосредоточьтесь,  успокойтесь, настройтесь на позитивное  мышление.

3. Четко определите  для себя, какие вопросы вы, как  руководитель, хотели бы обсудить.

4. Поприветствуйте  и поблагодарите коллегу за  то, что он нашел время и  возможность встретиться с вами.

5. Подтвердите цели  и регламент совещания.

6. Обратите внимание  на то, что задача вашей беседы  — повысить успешность работы  всех сотрудников; покажите, что  вы хотите улучшить работу  команды и компании в целом.

7. Укажите, по  каким параметрам оценивалась  работа вашего коллеги (модели  успешного поведения и навыки), вновь подчеркните, что цель  оценки — повысить уровень  профессионализма всей компании.

8. Обратите внимание  на то, что разговор будет посвящен  не только оценке работы, но  и дальнейшему развитию — вы  хотите обсудить бизнес-цели сотрудников в частности и подразделения в целом, карьерные планы и т. д.

9. Подчеркните конфиденциальность  беседы.

10. Дайте понять, что вы готовы к открытому  и конструктивному разговору.

11. Уточните итоги  обсуждения согласование действий, план личного развития.

12. Удостоверьтесь  в том, что ваш коллега согласен  с целями и задачами.

Беседа: обсуждение

1. Для начала  определите принципы дискуссии:

баланс отрицательной  и положительной оценки;

не только подчеркнуть  сильные стороны, но и определить сферы, нуждающиеся в доработке.

2. Дайте понять, что вам интересна реакция  и мнение коллеги, что вы  готовы вместе обсуждать любые  вопросы.

3. Для начала  спросите, что ваш коллега думает  о своей работе:

Как Вы оцениваете свою работу и вклад в общее  дело?

4. В первую очередь  сосредоточьтесь на сильных сторонах  работы коллеги:

В чем Ваши сильные  стороны?

5. Поддерживайте  разговор, задавая коллеге наводящие  вопросы, которые позволили бы  ему высказать свое мнение:

Действительно? Не могли бы Вы поподробнее объяснить  Ваше мнение?

Это удивило Вас?

Что-нибудь еще было для Вас неожиданностью?

Каковы Ваши сильные  стороны?

Почему у Вас  возник такой вопрос?

Вас это порадовало?

Вам кажется, что  Вы иногда склонны действовать подобным образом?

6. Старайтесь не  углубляться в рассуждения и  не руководить дискуссией:

предоставьте слово  коллеге;

слушайте и помните, что вы не должны постоянно говорить.

7. Ведите разговор по принципу 80/20 вы должны говорить только 20% времени.

8. Прежде чем  переходить к поиску решений  проблем, придите к согласию  относительно слабых и сильных  мест.

9. Высказывайте  свое мнение, но говорите только  за себя:

Мне кажется, что  иногда Вы уделяете слишком много  внимания деталям;

избегайте фраз вроде  «Сообщалось, что», «Считается, что».

10. Стройте разговор  на темах, заявленных вашим  собеседником, старайтесь развить  обсуждение:

не торопитесь сменить  тему;

отнеситесь к  этому, как к беседе, а не как  к плановому обсуждению;

11. Попросите коллегу  подвести итог обсуждения и  вывести свою оценку:

Какие выводы Вы сделали  о своих сильных и слабых сторонах?

12. Выскажите свое  мнение, с позиции руководителя:

Мне хотелось бы, чтобы  Вы принимали большее участие  в планировании новых проектов;

Мне кажется, Вы могли  бы меньше заниматься и больше... (Говорите по делу).

13. В конце придите  к согласию и лишь после  этого переходите к составлению  плана действий и программы  развития.

Беседа: завершение

14. Продумайте возможность  получение нового опыта, помощи  коллег, самоподготовки, смены обязанностей, выполнения новых заданий, развивающих  новые навыки, проведения регулярных  бесед, стажировок и т. д.

15. Предложите свои  варианты, но не навязывайте их:

прежде чем утверждать любой план действий, убедитесь в  том, что ваш коллега действительно  поддерживает идею;

решения должен найти  ваш коллега, а не вы.

16. Согласуйте и  запишите план действий:

будьте кратки;

укажите, что, когда  и как следует сделать.

17. Согласуйте периодичность  последующего контроля:

попросите коллегу  высказать последние замечания  и поблагодарите его за разговор.

Список  литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы  с сайтаhttp://www.elitarium.ru 
 
Читать полностью:http://www.km.ru/referats/B0F3FF589A9140BE8C8DAF31BF8E3F52