Контроль, как функция менеджмента

Социально-культурные факторы

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социально-культурные факторы, в числе которых преобладают  установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Социально-культурные факторы  влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К  этим факторам относится и демографическое  состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения — независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.

Социально-культурные факторы  влияют также на продукцию или  услуги, являющуюся результатом деятельности компании.

Политические  факторы

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей  организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социально-культурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Большое значение для  компаний, ведущих операции или имеющих  рынки с в других странах, имеет  фактор политической стабильности.

Отношения с  местным населением

Почти для всех организаций  преобладающее отношение к ней  местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия.

1.3. Модели влияния факторов на  организацию

Выделяют четыре основных типа внешней среды [1, с.63]:

1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

2. Враждебное окружение,  создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и  рынки сбыта. Такая среда присуща,  например, автомобильной промышленности  США, стран Западной Европы  и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс», работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность организации, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная  среда. В такой среде развиваются  электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

Анализ внешней среды  требует обработки большого количества информации. Но при этом существует серьезная опасность увлечься сбором информации при отсутствии четко  сформулированных целей анализа. Границы сбора информации определяются поставленными целями.

Основное назначение анализа внешней среды — выявить и эффективно использовать при разработке стратегии возможности и угрозы, которые существуют в настоящее время и которые могут возникнуть для организации в будущем.

Как уже говорилось ранее, внешняя среда делится на макросреду и микросреду. Их анализ осуществляется различными инструментариями.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Стратегическими факторами  макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции организации на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегии.

Поскольку число возможных  факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется  рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal - политико-правовые; economic -экономические; sociocultural - социо-культурные; technological -технологические факторы) (табл. 1) [1, с.64].

Таблица 1

PEST-анализ или анализ  макроэкономических факторов

Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика в  этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране природной  среды; регулирование занятости  населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства  по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и  другие группы давления	Экономические факторы: тенденции валового национального  продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и  курс национальной валюты; количество денег в  обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль над ценами и заработной платой; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика
Социокультурные факторы: демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и  привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей	Технологические факторы: затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей)

 

Выделяют следующие  этапы проведения PEST-анализа:

Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на деятельность предприятия.

Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого  события для данного предприятия  путем присвоения ему определенного  веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

Дается оценка уровня учета каждого фактора в стратегии  предприятия по 5-балльной шкале:

«пять» — воздействие  фактора полностью учтено в стратегии;

«единица» — воздействие  фактора не учтено в стратегии.

Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора  на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка. Она  указывает на степень готовности организации реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макросреды: чем ближе оценка к единице, тем ниже степень готовности организации.

Результаты PEST-анализа  для удобства анализа рекомендуется  представить следующим образом (табл. 2).

Таблица 2

Результаты PEST-анализа 

Фактор		Вес фактора	Оценка учета фактора в стратегии	Взвешенная оценка
P	Особенности законодательства	0,15	3	0,45
	Налоговая политика	0,08	3	0,24
E	Тенденции изменения ВНП	0,1	4	0,4
	Уровень процентной ставки	0,22	3	0,66
S	Менталитет	0,2	5	1
	Активность потребителей	0,1	5	0,5
T	Госзатраты на НИОКР	0,05	2	0,1
	Уровень НТП	0,1	3	0,3
ИТОГО				3,65

 

Наиболее распространенным методом, используемым стратегическим менеджментом, является метод SWOT-анализа -  это аббревиатура английских понятий (strengths — сила, weaknesses — слабость, opportunities — возможности, threats — угрозы). Он представляет собой анализ сильных и слабых сторон организации (внутренней среды), оценку ее возможностей и потенциальных угроз (внешней среды) [1, с.50].

Слева выделяется два  блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. 

Таблица 3

 Матрица SWOT

	Возможности 1. 2.	Угрозы 1. 2.
Сильные стороны 1. 2.	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны 1. 2.	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

 

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

2.   Контроль как функция менеджмента

2.1. Содержание и элементы функции  контроля

Контроль - это важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Функция контроля определяется как процесс, при помощи которого руководители получают информацию о действительном состоянии в достижении цели, выполнения плана и хода решения задач, управленческих решений. Функция контроля включает также оценку отклонений от заданных параметров, определение их причин и принятие управленческих решений, позволяющих при необходимости корректировать фактическое состояние [5, с.184].

Один из аспектов функции  контроля состоит в обеспечении  подчинения кому-либо или чего-либо. Однако основной задачей контроля является обеспечение своевременного осуществления корректирующих действий для достижения предприятием своих целей.

Таким образом, контроль как функция менеджмента представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий возможность удержания  организации на выбранной траектории реализации миссии и достижения цели путем периодической оценки, сопоставления фактических результатов деятельности предприятия с установленными стандартами и принятия необходимых корректирующих действий. Для обеспечения этой функции на предприятии создается соответствующая система контроля с целью организации оперативной обратной связи между реальными показателями деятельности и его планами [5, с.185].

К основным элементам  функции контроля относят этапы  процесса контроля и основные задачи, решаемые контролем:

• установление показателей деятельности предприятия, которые оцениваются в процессе контроля;
• измерение фактически достигнутых результатов и определение отклонений от стандартов;
• проведение корректировки в случае, когда фактические результаты значимо отличаются от установленных стандартов.

2.2. Виды, этапы и модели  контроля

Реализация функции  контроля включает проведение различных  видов контроля деятельности организации  для достижения цели [5, с.188].

Контроль подразделяется на несколько видов. По времени осуществления контроль делится на предварительный, текущий и заключительный. По масштабам контроля: полный и выборочный. По целям контроль различают оперативный и стратегический.

а) Предварительный  контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения, которые вырабатываются для обеспечения реализации намеченных планов. В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.