Контроль, качество и эффективность принимаемых управленческих решений

Контроль, качество и эффективность принимаемых управленческих решений

 

Любое успешное управленческое решение должно обладать следующими качественными признаками: всесторонняя обоснованность, реальность решения, своевременность, экономичность (достижение лучших конечных результатов при наименьших затратах).

Поскольку на практике, во многих случаях, считается, что управленческие решения не выполняются по вине исполнителей, поэтому основной упор делается на контроль за исполнением управленческих решений. Практика свидетельствует о том, что даже качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы контроля.

Контроль – это функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых управленческих решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Процесс контроля – это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых  управленческих решений путем реализации определенных задач, методов. Его характеризуют три составляющие:

-  содержательная, т.е. что выполняется в процессе контроля;

-  организационная, т.е. кем и в какой последовательности осуществляется контроль;

-  технологическая, т.е. как контроль осуществляется.

Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений. Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях.

Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния по выполнению принятия решения.

Ориентирующая функция контроля направлена на указание ориентиров, т.е. тех вопросов, которые в данный момент заслуживают внимания.

Стимулирующая функция проявляется в выявлении и вовлечении «в работу» всех не использованных ресурсов, в первую очередь человеческого фактора.

Корректирующая функция контроля заключается в уточнении сути самого решения в том случае, если изменилась обстановка. И наконец, одна из функций контроля – этоавторский надзор, позволяющий проверить воплощение замысла.

Контроль по упреждению разрабатывается на базе норм, стандартов, правил в процессе разработки решения. Схема организации контроля по упреждению следующая

Контроль по упреждению применим в любой организации, его наличие характеризует высокий профессионализм управленческого труда.

Предварительный контроль осуществляется до начала выполнения решения. Его главная задача – установить, верно ли определены цели и выбрана стратегия. На этом этапе разрабатываются и корректируются критерии оценки решения, идет отладка методики последующего вида контроля – текущего. Неудачно разработанная система контроля может ориентировать исполнителей не на выполнение поставленных целей, а на удовлетворение требований контроля, что очень опасно для функционирования организации.

Текущий контроль осуществляется в процессе разработки и реализации решения. Он включает необходимые измерения, взвешивания, оценку. В разовом порядке используется фильтрующий вид текущего контроля, когда из-за резких отклонений реализация решения приостанавливается. Процесс текущего контроля для повышения его гибкости, точности и объективности необходимо осуществлять с привлечением ПК. Сам процесс включает в себя следующие четыре стадии:

-  установление норм функционирования;

-  сбор данных о фактических результатах;

-  сравнение и оценка фактического и ожидаемого результата;

-  разработка и реализация корректирующих действий.

Стадии выполнения контроля требуют соблюдения основных принципов его проведения: систематичности, гласности, массовости, своевременности, экономичности. Выполнение контрольных функций должно поручаться компетентному специалисту, не связанному с подконтрольным подразделением едиными материальными интересами.

Контроль выполняет важную роль в реализации принятого решения, в том числе и как фактор социально-психологического характера, как для проверяющего, так и для проверяемого. Здесь часто сказывается отсутствие гражданского мужества сказать правду о провале решения, о недостатке профессионализма проверяющего, излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь человека обидеть, унизить кого-либо. Отдав распоряжение, руководитель может не получить объективной обратной связи из-за субъективизма исполнителя по оценке фактического состояния дел. Поэтому контроль надо осуществлять только по мере необходимости.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений, и в каждой из них практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеются общие подходы, одинаковые для любого процесса принятия управленческих  решений, где бы он не осуществлялся. Он формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений – это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации, на этапе решения – оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами, на этапе принятия решения – оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.

Наиболее полно система критериев оценки решений разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономико-математические методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда и т. п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое требует более длительного времени реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.

В практике менеджмента часто возникает необходимость решения слабо структурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям (которые, в сущности, являются критериями ограничения) и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные». На втором этапе анализируются варианты по остальным критериям.

Например, принимая решение о строительстве филиала предприятия, необходимо учитывать, как это отразится на его экономике, программах развития, какое влияние новое предприятие окажет на экономическую и социальную среду обитания материнской фирмы и т. д. Если решение связано с освобождением кадров (например, при автоматизации производства), необходимо заранее определить направления передвижения персонала или его переподготовку.

Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. Это значительно повышает ответственность тех, кто принимает решения, предъявляет высокие требования к их компетенции и личностным качествам.

Одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать и оценивать как количественную, так и качественную информацию. При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию экспертных методов оценки, предназначенных как для работы с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий – повышение профессионализма, а, следовательно, эффективности принимаемых управленческих решений. Они применяются там, где невозможно дать оценку другими расчетными методами.

Возможны и другие способы представления процесса принятия решений, в основе которых – различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Теоретики и многие специалисты, занимающиеся практикой подготовки и принятия управленческих решений, сформулировали причины, приводящие к низкому качеству исполнения управленческих решений:

-  большое количество принимаемых решений, часть которых фактически не выполняется, что понижает их эффективность;

-  вновь принимаемые управленческие решения не учитывают предыдущих;

-  вновь принимаемые управленческие решения дублируют существующий организационный порядок;

-  изменение цели решения в процессе его движения по иерархической лестнице в соответствии с расхождением интересов различных уровней управления;

-  принятие необоснованных решений, не несущих конкретного содержания, например: «обратить внимание», «усилить требование», «принять необходимые меры» и т. д. Такие решения получили название «бюрократическое алиби», так как, имитируют реальные управляющие воздействия. Такие  решения приводят к созданию видимости управления;

-  недостаточно разработан процесс подготовки и принятия решений:

-  отсутствие процедуры согласования управленческих решений с их исполнителями;

-  несоблюдение стандартов делопроизводства, отсутствие элементов организации исполнения (сроков исполнения и т. д.);

-  назначение нереальных заранее невыполнимых сроков;

-  низкий удельный вес стратегических управленческих решений;

-  недостаточное информационное обеспечение для принятия решений;

-  недостаточная эффективность механизма оценки выполнения управленческих решений, часто ориентированная на исполнение сроков, а не на достижение результатов.

Качество управленческого решения – это степень соответствия его внутренним требованиям  организации  или стандартам, принятым  в организации. Эффективность управленческого решения можно определить как отношение положительных  результатов  и допустимых.

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя, и система мер по их реализации.

Для повышения качества управленческих решений, как правило, создается  экспертная группа, подчиненная руководителю организации. В нее целесообразно включать экономистов отделов оплаты труда и управления персоналом, социологов, делопроизводителя, юриста, референта, руководителя организации и других специалистов. В экспертную группу поступают все подготовленные аппаратом управления решения, за исключением стандартных (о премировании коллектива по итогам года или «считать утратившим силу приказ такой-то» и т. п.). Экспертная группа выполняет следующие виды процедур:

-  проверяет соответствие подготовленного решения правилам и требованиям, предъявляемым к составлению распорядительных документов;

-  проводит экспертную оценку необходимости данного решения и отдельных заданий, включенных в его состав;

-  проверяет финансовые, кадровые, ресурсные, материальные и другие возможности реализации как всего решения в целом, так и отдельных его заданий. Если оценка требует специальной квалификации, привлекаются специалисты аппарата управления или линейные руководители.

Качество управляющего решения оказывает существенное влияние на эффективность деятельности любой организации.

Руководители крупного ранга, собственники время от времени принимают важные, судьбоносные для организации управленческие решения. Менеджеры среднего звена также оказывают существенное влияние на эффективность деятельности организации. Организационная культура компании также влияет на общий уровень качества принимаемых решений. В связи с этим, проблемы выявления резервов улучшения качества управленческих решений остаются актуальными.

Найти решение этих проблем можно, лишь проведя исследования существующих процедур принятия решений в организации и проблем, возникающих с улучшением качества принятых решений. Существенными моментами при этом являются:

-  уровень подготовки и загрузки управленческого персонала;

-  качество проведения экспертиз инновационных управленческих решений, другие вопросы.

В теории принятия решений известна матрица оптимальных решений. Она классифицирует решения по следующим категориям: нет решения, неэффективное решение, эффективное решение, суперэффективное решение.

Естественный интерес вызывает категория «суперэффективное решение». Достижение уровня супероптимальности – мечта каждого управленца. Такие решения могут возникать в следующих условиях:

-  наличие противоположных мнений по поводу целей, которые должны быть достигнуты;

-  стремление к компромиссу между антагонистами;

-  повышенный уровень неопределенности при принятии решения;

-  высокий профессионализм менеджеров.

Супероптимальное решение – это набор  мероприятий, который одновременно и самым наилучшим образом обеспечивает  достижение интересов групп людей с противоположными взглядами посредников, когда в результате «челночных» переговоров выигрывают все стороны и результаты превосходят ожидания каждой из сторон.

Известны приемы проведения дискуссий, приводящих к супероптимальным решениям. При обсуждении полярных точек зрения нельзя спорить и доказывать свою правоту, ибо в спорах истина не рождается. Здесь необходимо либо развивать точку зрения собеседника с доведением ее до абсурда, либо находить совпадающие точки зрения по отдельным вопросам и развивать их, либо развивать только свою точку зрения.

Нахождению супероптимальных решений способствуют следующие пути:

-  расширение ресурсной базы национальной, региональной, муниципальной экономики;

-  переход к новому качеству глобального мышления путем концентрации внимания на более крупных целях;

-  привлечение к процессу переговоров заинтересованных сторон.

Важное значение имеет снижение уровня противоречий сторон с антагонизма до поляризации, со столкновения до различий. Данные способы в настоящее время находятся в стадии разработки.