Контроль и его виды

 
Виды контроля

 Контроль может принимать  самые разнообразные формы в  зависимости от того, какие цели  он преследует. Поэтому будущий  руководитель должен знать, для  каких целей контроль может  использоваться. Незнание видов  контроля может привести к  тому, что информация, которую руководитель  будет стремиться получить, будет  однобокой, необъективной, а следовательно,  и степень владения ситуацией  у такого руководителя будет  крайне низкой.

Различают три вида контроля предварительный, текущий и итоговый контроль.

Предварительный контроль - контроль, который предшествует активной деятельности и, тем более, каким-то результатам. Основная задача предварительного контроля состоит в том, чтобы выяснить, готова ли организация или ее подразделение к выполнению тех или иных задач.

Своевременный контроль, таким  образом, помогает со значительной долей  вероятности исключить возникновение  непредвиденных ситуаций и неотвратимых ошибок. 
Текущий контроль направлен на деятельность организации и осуществляется с точки зрения стратегических и тактических целей, которые стоят перед ней. 
Текущий контроль имеет две основные разновидности:

1.Стратегический. Цель стратегического контроля состоит в проверке деятельности организации на соответствие ее стратегическим целям. Стратегические цели отражают наиболее важные результаты, которые стремится достичь организация за определенный срок.

Стратегический контроль может быть как количественным, так  и качественным. В последнем случае контролироваться могут такие аспекты  деятельности предприятия, как внедрение  научных разработок, новых технологий, улучшение условий труда и  т. д.

2.Оперативный. Цель оперативного контроля - определить соответствие текущей деятельности определенным критериям, нормативам и параметрам. В силу этого оперативный контроль в большей степени связан с производством, чем стратегический контроль.

 Результаты, полученные при помощи оперативного контроля, требуют моментального принятия решений: получение информации об отклонении, например, в производственном процессе должно сразу же вылиться в решение, связанное со способом устранения этого нарушения. 

Кроме того, оперативное  управление обычно не допускает приостановки производственного процесса, все  изменения в соответствии с решениями  должны вноситься без приостановки процесса производства.

Итоговый контроль направлен на выяснение того, были ли достигнуты запланированные показатели. Как правило, итоговый контроль касается не только сравнения запланированных показателей с реальными. Является основанием для составления будущих планов, а также рекомендаций и указаний для работников.С точки зрения степени охвата, различают сплошной (полный) и выборочный контроль. При сплошном контроле проверяется весь объем выполненной работы, то есть каждая единица выполненной продукции. Сущность выборочного контроля состоит в том, что проверяется не весь объем работы, а некоторая случайно выбранная ее часть. 
К выборочному контролю прибегают в том случае, когда нет возможности проверить каждую единицу контроля.

Например, далеко не всегда есть возможность проверить качество каждой единицы большой партии товара. В этом случае и проводят выборочный контроль. Наличие статистических закономерностей  позволяет на основании проверки части партии с большей или  меньшей степенью достоверности  предположить, например, сколько бракованного товара будет содержаться во всей партии. А это позволяет предсказать, сколько товара будет возвращено и потребуется заместить качественным товаром.

В практике управления существует так называемая технология контроля, которая состоит из пяти групп:

1-я группа представляет  собой процесс выбора концепции  контроля и включает систему,  процесс или частные проверки; определение предмета и цели  контроля; определение контролирующего  органа.

2-я группа представляет  собой процесс определения норм  контроля и содержит этические,  правовые, производственные и другие  нормы.

3-я группа представляет  собой процесс определения объема  и области контроля, который может  быть полным, сплошным, эпизодическим,  выборочным, финансовым и т.п.  Контролю может подлежать качество  продукции, производительность труда  и т.д. Контроль качества продукции  называют инспекцией качества  и относят к контролю в узком  смысле.

4-я группа объединяет  в себе методы или виды контроля, например, предварительный (диагностический, терапевтический), текущий, заключительный и др.

5-я группа представляет  процесс определения цели контроля, в который входят: целесообразность, правильность, регулярность и эффективность  контроля.

Немецкий специалист по менеджменту  Г. Шредер  разработал правила, или  рекомендации, которых необходимо придерживаться при проведении контроля, для того чтобы уменьшить его возможные  негативные проявления:

• сотрудник должен видеть, что контроль направлен не на его личность, а на рабочий процесс;
• сотрудник должен знать, что именно контролируется;
• контролировать следует открыто;
• осуществлять контроль надо за результатом, а не за действиями;
• при организации контроля следует ограничиваться существенными моментами;
• осуществляя контроль, необходимо придерживаться товарищеского тона при общении;
• при доведении рабочих указаний особое внимание следует уделять изложению признаков контроля.
• надо постоянно иметь в виду целевую установку контроля, не позволять ему превратиться в самостоятельную функцию;
• контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса;
• необходимо обосновывать контроль, делать понятной его цель;
• следует делегировать ответственность.

Метод контроля «Управленческая  пятерня». В деятельности менеджера  большое значение имеет совершенствование  стиля и метода управления персоналом. Руководителю предприятия должны быть присущи управленческая ответственность, справедливость и объективность  в оценке каждого сотрудника. Наблюдения показывают, что многие руководители в своей жестикуляции используют преимущественно указательный палец, как бы констатирующий виновность подчиненных. В практическом менеджменте существует понятие «Управленческая пятерня», которое дает наглядное представление  об оптимальном выборе стиля работы с персоналом.

Рассмотрим функции, которые  выполняют пальцы в «Управленческой  пятерне».

Указательный палец обычно показывает на того, кого менеджер хочет  обвинить в недобросовестности, недисциплинированности, недостаточной подготовленности, неаккуратности и т.д. Однако применять этот прием  можно только в том случае, если менеджер положительно ответил сам  себе на следующие вопросы, «ответственность»  за которые несут три пальца, указывающие  назад:

• «Кто выбрал этого человека для выполнения работы, которая выполнена неудовлетворительно?» (средний палец);
• «Кто инструктировал работника, как это было сделано?» (безымянный палец);
• «Был ли соответствующий контроль за его работой? Как мог получиться плохой результат в работе,  сотрудника при хорошем управлении?» (мизинец).

Если за все ответы получены положительные оценки, можно разогнуть  «обвиняющий» указательный палец и  обвинить работника в провале  задания.

Большой палец напоминает, что слишком строгое взыскание (излишний нажим) не позволит достичь  успеха и отрицательно влияет на деятельность работника.

         Контроль планирования на фирме “Амэлектрик”. Контроль над выполнением плана со стороны Генерального управляющего производственным отделением осуществляется путем проведения ежемесячных производственных совещаний с управляющими заводами. Любые расхождения с планом обсуждаются с группой маркетинга и финансов производственного отделения и разрабатываются меры по регулированию плана. В конце каждого квартала и года на предприятия оказывается давление, чтобы они своевременно выполняли плановые задания. Генеральный управляющий отчитывается перед высшим руководством о результатах и, в первую очередь, о получении доходов.

Основными показателями, за которыми осуществляется постоянный контроль со стороны руководства производственного  отделения, являются: загрузка заказами; время, расходуемое на производство; повышение производительности труда; уровень производственных запасов; расходы.

Однако при этом “Амэлектрик” полагается на управление “Сверху  вниз” с помощью цифровых показателей, утверждаемых высшим руководством фирмы, в то время как “Амтрак” перешла  от планирования цифровых показателей  к политике взаимного информирования и переговоров между различными уровнями управления.

Таким образом, российским компаниям  есть чему поучиться у зарубежных партнеров. Ведь в Европе и в Америке  опыт по внедрению различных форм и методов контроля на предприятии  гораздо более обширный, чем в  России. Далеко не все эти формы  и методы подходят для нашей страны. Но все же «делать по старинке» - это отставать от прогресса, а  значит терять свои позиции на рынке. Необходимо перенимать все эффективно работающие методы контроля и внедрять их на отечественных предприятиях.

2. Среда организации внутренняя и внешняя.

В менеджменте под средой организации понимается наличие  условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют  принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том  случае, если среда допускает его  существование. В структуре среды  организации различают факторы  внутренней и внешней среды. Такое  деление факторов в менеджменте  общепризнанно.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической  и производственно сбытовой деятельности фирмы.

 Внутренняя среда представляет собой часть внешней среды , находящейся в пределах организации. В ходе своей деятельности организация  испытывает постоянное прямое воздействие факторов внутренней среды.

Основные переменные в  самой организации, которые требуют  внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и кадры (люди).

Цели

Организация, по определению,  два человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать  как средство достижения целей, которое  позволяет людям выполнить коллективно  то, чего они не могли бы выполнить  индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей  и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Структура

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре  является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

Каждая функция управления играет определенную роль в координировании  специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить  перед собой вопрос: каковы их обязательства  по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Задачи

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно  делятся на три категории. Это  работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

Технология

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века появилось  такое понятие как сборочные  конвейерные линии. Сейчас этот принцип  используется почти повсеместно, и  очень сильно повышает производительность предприятий.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность  требует тщательного изучения и  классификации

Люди

Люди являются основой  любой организации. Без людей  нет организации. Люди в организации  создают ее продукт, они формируют  культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения  люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует  кадры, устанавливает систему отношений  между ними, включает их в созидательный  процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению  по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга  по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его  способности и т.п. Все эти отличия  могут оказывать серьезное влияние  как на характеристики работы и поведение  отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внешняя среда организации это все факторы окружающей среды,  оказывающие или способные оказать влияние на деятельность организации. Поэтому при принятии управленческих решений обязательно должна рассматриваться внешняя среда организации.

Внешняя среда современных  организаций состоит из огромного  количества факторов. Рассматривать  изменения всех этих факторов не представляется возможным, поэтому руководство  организации должно ограничиться учетом тех факторов внешнего окружения, которые  наиболее существенным образом влияют на успех организации. Для того, чтобы  облегчить процесс анализа, факторы  внешней среды можно разделить  на две большие группы: факторы  среды прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого  воздействия включает следующие факторы:

Поставщики. Сюда входят поставщики сырья, материалов, оборудования, трудовых ресурсов, капитала. От того насколько организация способна обеспечить  поступление требуемых ресурсов надлежащего качества и количества зависит результат ее деятельности. То есть успех организации напрямую зависит от поставщиков требуемых ресурсов. Руководству необходимо изучать поставщиков, чтобы обеспечить себе максимум выгоды от сотрудничества.

Покупатели.  От умения организации находить покупателя и удовлетворять его требования зависит ее успешность. Результат деятельности компании должен быть нацелен на запросы потребителя.

Конкуренты.  Чтобы выжить и добиться успеха руководство организации должно постоянно отслеживать деятельность конкурентов и предпринимать шаги, направленные на то, чтобы не отстать от конкурентов, а лучше обогнать их. Надо понимать, что под конкурентами следует понимать не только производителей аналогичной продукции, работающих на том же рынке. Анализ должен быть направлен и на те фирмы, которые могут войти на рынок, а также на производителей продуктов-заменителей.

Законы и  государственные органы.  Влияние законов на деятельность организации определяется такими параметрами как: благоприятность законодательства, обеспечение равенства условий осуществления деятельности, стабильность и определенность правовых норм и т. д.

Среда косвенного воздействия.

Политические  факторы.  Дают представление о приоритетах государственной политики и средствах ее реализации. Объектом анализа со стороны руководства должны быть политическая идеология, стабильность политики, общественные настроения в отношении правительства, оппозиция. Компании, ведущие бизнес в различных странах, должны учитывать фактор политической стабильности применительно к деятельности соответствующих подразделений.

Экономические факторы. Их изучение направлено на понимание процесса формирования и распределения ресурсов. Состояние экономики может способствовать росту деловой активности, либо же наоборот снижать ее

Социокультурные факторы. Значение данных факторов велико, так как они являются всепроникающими и оказывают воздействие как на другие факторы внешней среды организации, так и на внутреннюю среду.

Технология. Развитие технологий влияет не только на деятельность организации, но и на нашу жизнь. Скорость изменения технологий растет, а уровень их воздействия на эффективность работы организации, обновление продукции, устаревание продукта, работу с информацией и т. д. постоянно увеличивается. Организация вынуждены идти в ногу с теми новыми разработками, от которых зависит их жизнедеятельность.

Таким образом, внешняя среда организации состоит из множества факторов, которые очень сложно взаимодействуют друг с другом и оказывают существенное влияние на деятельность организации.