Конкурентные преимущества. Выбор стратегии конкурентоспособности

Перечисленные в табл. 1.1 и 1.2 внешние и внутренние факторы  конкурентного преимущества организации  являются максимально возможными для  абстрактной организации. Для конкретного  предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.

“Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно  и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно.

В принципе, чем больше организация  имеет конкурентных преимуществ  перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный  уровень управления, завоевывать  новые конкурентные преимущества и  смелее смотреть в будущее.

1.3Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевыми факторами успеха принято  называть такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые могут  дать фирме преимущества перед ее конкурентами.

Например, ключевым фактором может  быть «экологическая ниша», т. е. не удовлетворенные  существующими производителями  потребности, которые можно удовлетворить  предлагаемым товаром (или, чаще бывает, ради которых следует разработать  совершенно новый товар).

Таким образом, каждая фирма отыскивает сегмент рынка, не занятый в данный момент, и утверждается на нем, что  и обеспечивает коммерческий успех. Естественно, каждый раз «экологическая ниша» была существенно иная.

Ключевыми факторами успеха могут  быть также изменения в сбытовой сети, в политике выбора товаропроизводящей системы и т.д.

“Ключевые факторы выявляются всегда в сравнении своего товара и своей  фирмы с конкурентами. После сравнения  высшая администрация решает, по каким  показателям следует обойти конкурентов, а по каким - держаться с ним  на одном уровне или даже в чем-то уступить.

Следует помнить, что порою ключевые факторы успеха оказываются такого свойства, что фирма не в состоянии  самостоятельно ими владеть. Это  ставит под серьезное сомнение целесообразность выхода на данный и должно быть предметом пристального внимания со стороны руководства фирмы.

“При управлении ключевыми факторами прежде всего необходимо выяснить, какая – “внешняя среда” или “внутренняя среда” маркетинга ответственна за возникновение препятствий в использовании ключевых факторов успеха. Далее решить, способна ли фирма изменить существующее положение дел; если да - разработать программу изменений, а если нет - выяснить возможность работы на другом рынке или в другом секторе.

Весьма существенна в этом деле роль элементов внутренней структуры  фирмы, которые носят название «центров ответственности». Очень часто именно там скрываются ключевые факторы  успеха. Центры ответственности - это  те подразделения, на которые возлагаются  особые задачи в достижении запланированных  финансовых показателей.

Центры затрат - производственные подразделения, которым устанавливаются  нормативы расходования материалов и трудовых ресурсов. Цель руководителей  этих центров — минимизация отклонений фактических затрат от запланированных.

Центры реализации - сбытовые подразделения, которым запрещается снижать  цены ради увеличения объема продаж, однако предписано стремиться к максимуму  объема реализации.

Дискреционные центры - административные подразделения, в которых нет  возможности строго установить нормы  «затраты/результаты»: здесь требуется  обеспечить максимально хорошее  качество деятельности при гибкости расходной статьи бюджета маркетинга.

Центры прибыли - обычно все подразделения, так или иначе привязанные  к линиям структуры «товарной  ориентации», причем объем прибыли  задается, исходя из тех элементов  маркетинга, которыми действительно  способно управлять соответствующее  подразделение.

Центры капиталовложений. В них  показателем эффективности является «возврат на капитал» (прибыль минус  налог на используемый капитал).Все эти центры (подразделения фирмы) наделяются такими правами, чтобы они могли максимально использовать свои ресурсы. Таким образом ключевые факторы конкурентоспособности предоставляют фирме преимущества в конкурентной борьбе, что объясняет необходимость их использования в деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Управление конкурентными преимуществами в организации 

 

2.1 Характеристика  деятельности ОАО “Арнест” 

Компания “Арнест” - российский лидер аэрозольного бизнеса в области высоких технологий, объемов производства и реализации продукции. На предприятии много времени и средств направлено на реализацию социальных программ. Более 30 лет “Арнест” производит косметические продукты и товары бытовой химии.

Форма собственности: частная  собственность. Организационно – правовая форма: открытое акционерное общество.

“Акционерным обществом  – признаётся общество, уставный капитал  которого разделён на определённое число  акций. Акционеры, т.е. владельцы акций  данного общества, не отвечают по его  обязательствам, но несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих  им акций, т.е. несут ограниченную ответственность

“Акционерные общества подразделяются на открытые и закрытые. В первом случае участники общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, во втором акции распределяются только между участниками. Число акционеров открытого акционерного общества неограниченно.

Стратегией компании –  является поиск оптимальных путей  для того, чтобы предложить потребителям продукцию самого высокого качества. Организация постоянно увеличивает  ассортимент предлагаемой продукции и стремиться развивать маркетинговую составляющую бизнеса.

В числе известных брендов: “Прелесть”, “Symphony”, “Лира”, “Убойная сила”, “Garden”, “Mebelux” и т.д. Благодаря активному развитию этих марок компания традиционно удерживает лидирующие позиции на рынке средств для укладки волос, освежителей воздуха, универсальных инсектицидных средств и полиролей.

Ассортимент компании постоянно  совершенствуется и сегодня он насчитывает  более 350 наименований продуктов. Высокое  качество продукции неоднократно подтверждено самыми престижными наградами.

Предприятие оснащено самым  современным высококачественным оборудованием  ведущих европейских фирм. Производственная мощность составляет 150 млн. аэрозольных упаковок и 15 млн. полимерных флаконов в год.²

“Арнест” первым в России вышел на международный уровень производства и контроля качества продукции, имеет сертификат системы качества ISO 9001 и экологический сертификат соответствия требованиям ISO 14001-98.

На сегодняшний день продукция  компании представлена во всех городах  России, странах СНГ, Прибалтике и  Иране. В числе ключевых партнеров  предприятия всемирноизвестные парфюмерно-косметические фирмы Европы: “Schwarzkopf”, “L`oreal”, “Unilever”, а также российский концерн “Калина”.

Компания “Арнест” ориентирована на производство продукции высокого качества и стремится к максимальному удовлетворению нужд потребителя. Использование самых современных инновационных технологий позволяет “Арнесту” сохранять статус лидера в России.

Важнейшими задачами компании являются:

-сохранение и улучшение  лидерских позиций в основных  сегментах аэрозольного рынка,

-объединение всех сотрудников  Компании на основе общих бизнес-задач, корпоративных ценностей, принципов, норм и правил,

-постоянное расширение  присутствия в косметике, бытовой  химии и инсектицидов за счет  географической экспансии и выхода  на новые, потенциально привлекательные  рынки и сегменты.

Компания “Арнест” оказывает полный комплекс услуг по изготовлению продукта:

-Приобретение, либо изготовление  на самом предприятии компонентов  первичной (аэрозольный баллон  или полимерный флакон) и групповой  упаковки;

-Приобретение всех видов  сырья от самых лучших производителей  из любой точки мира, либо работа  с давальческим сырьем;

-Дополнительную очистку  на самом предприятии и доведение  до нужного давления углеводородных пропеллентов;

-Смешение ингредиентов  активного вещества и его наполнение  в аэрозольные баллоны и полимерные флаконы на линиях европейских производителей;

-Предпечатную подготовку  и адаптацию дизайнов к требованиям  российского законодательства;

-Разработку рецептур  согласно представленным потребительским  запросам;

-Сертификацию готового  продукта с оформлением всего  набора необходимых документов;

Хранение готового продукта на собственных складах;

Разработка оптимальных  логистических схем по доставке готового продукта на склады заказчика.Исследуемая организация действует в рамках стратегии организационного развития и, в частности, стратегии умеренного роста, использование которой предполагает маневренность; использование внешних ресурсов; диверсификацию бизнеса; расширение фундаментальных исследований; концентрацию усилий на реализации нововведений.

Перспективы дальнейшего  развития ОАО «Арнест» обусловлены ростом потребления продукции российскими и зарубежными покупателями.

Несмотря на рост объемов  выпускаемой продукции, компнаия еще не достиг необходимого уровня реализации, позволяющего коллективу стабильно и целенаправленно решать стоящие перед ним задачи управления конкурентными преимуществами.

 

2.2 Организационная структура ОАО “Арнест”

Функции управления деятельностью  предприятия реализуются подразделениями  аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические  отношения друг с другом.

Организационная структура  системы управления персоналом –  это совокупность взаимосвязанных  подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Отмечается высокая степень  централизации управления. Принципы управления, которые положены в основу организационной структуры:

-иерархичность уровней  управления, при котором каждый  нижестоящий уровень контролируется  вышестоящим и подчиняется ему;

-соответствие полномочий  и ответственности работников  управления месту в иерархии;³

-разделение процесса  труда на отдельные функции  и специализация работников по  выполняемым функциям;

-формализация и стандартизация  деятельности, обеспечивающие однородность  выполнения работниками своих  обязанностей и скоординированность решения различных задач.

Правление возглавляется  президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых советом директоров. Оно осуществляет руководство определенными  участками работы, его члены принимают  участие в решении вопросов на заседаниях правления. Правление предоставляет  общему собранию акционеров годовой  отчет, баланс и проект распределения  прибыли. Функции правления: текущее планирование; руководство научно-исследовательскими работами, производством, сбытом; выработка конкретного направления действий, программ и методов; принятие решений по организационным формам управления; делегирование полномочий должностным лицам на более низкие уровни управления; проведение кадровой политики; контроль за состоянием финансового положения компании; утверждение бюджетов компании; контроль за прибыльностью операций; обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

Важнейшими критериями качества работы правления считаются: обеспечение  стабильных прибылей, оптимального объема продаж, высокого качества и новизны  продукции, а также предоставляемых  потребителю услуг.

Средний уровень управления призван обеспечить эффективность  функционирования и развития фирмы  путем координации деятельности всех подразделений.

Центральные службы – функциональные службы, осуществляющие важнейшие функции  управления: маркетинг, планирование, координацию, учет и контроль, руководство  обеспечением научно-технической и  производственно-сбытовой деятельности. В основе деятельности центральных  служб является координация работы соответствующих подразделений  в производственных отделениях. Основным в деятельности центральных служб  является осуществление функциональных связей:Низовой уровень управления сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных задач по выпуску продукции и получению прибыли. Производственные отделения включают в себя более мелкие подразделения – отделы, секторы. Во главе подразделений стоят управляющие, обладающие полной самостоятельностью в решении текущих задач.