Конфликты в деловом общении. Типология конфликтов и модели их разрешения

Разработка стратегии  начинается с формулировки общей  цели организации. Она должна быть понятна  любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней  средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации  должна учитывать:

основное  направление деятельности фирмы;

рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение  деловых связей);

культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие  основные цели:

1. Прибыльность  – добиться в текущем году  уровня чистой прибыли 5 млн.  д. е.

2. Рынки  (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии). Например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук.

3. Производительность. Например, средняя часовая выработка  на одного рабочего 8 ед. продукции.

4. Продукция  (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятия некоторых моделей с производства и др.).

5. Финансовые  ресурсы (размер и структура  капитала; соотношение собственного  и заемного капитала; размер оборотного  капитала и др.).

6. Производственные  мощности, здания и сооружения. Например, построить новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.

7. НИОКР  и внедрение новых технологий. Основные показатели, технологические  характеристики, стоимость, сроки  внедрения.

8. Организация  - изменения в организационной  структуре и деятельности. Например. Открыть представительство фирмы в определенном регионе.

9. Человеческие  ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.).

10. Социальная  ответственность. Например, выделить  определенные средства на оборудование  больницы.

Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов:

1. Четкая  и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях  (денежных, натуральных, трудовых).

2. Каждая  цель должна быть ограничена  во времени, задан срок ее  достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го квартала).

Цели  могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов  контроля.

3. Цели  должны быть достижимыми.

4. Цели  не должны отрицать друг друга.

Стратегическое  планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды  фирмы:

оцениваются изменения, происходящие или могущие  произойти в планируемом периоде;

выявляются  факторы, угрожающие позициям фирмы;

исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы  и изменения во внешней среде  оказывают жизненно важное влияние  на фирму. Основные проблемы, связанные  с внешней средой – экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

Особенно  важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:

1. Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.).

2. Исследовать  влияние внешней среды на конкурентов.

3. Попытаться  собрать сведения о научно-технических  разработках соперников и другую  информацию и составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное  изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов  с собственными показателями позволит лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным  факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и экологические факторы. Фирма должна учитывать изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др.

Например, потребности подготовки кадров для  рыночной экономики, переход к которой  осуществляется в России, расширяет рынки учебников по менеджменту, маркетингу и др.

Анализ  внутренней среды проводится с целью  выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических  и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

Основу  выработки инновационной стратегии  составляют теория жизненного цикла  продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Выделяют  следующие типы инновационных стратегий:

1. Наступательная  – характерна для фирм, основывающих  свою деятельность на принципах  предпринимательской конкуренции.  Она свойственна малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная  – направлена на то, чтобы удержать  конкурентные позиции фирмы на  уже имеющихся рынках. Главная  функция такой стратегии –  активизировать соотношение "затраты  - результат" в инновационном  процессе.

3. Имитационная  – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции.

Имитационная  стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске  на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские  свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

3. Инновационный  менеджмент в деятельности фармацевтической  компании.

Фармацевтический  рынок в современном понимании  этого слова появился в России лишь в девяностых годах прошлого столетия и по своему динамизму может сравниться разве что с рынком продукции высоких технологий – современной электроники, средств связи, компьютеров и программного обеспечения.

Достаточно  точно отражая мировой рынок  лекарств по спектру продукции, российский фармацевтический рынок имеет в то же время ряд особенностей, существенных с точки зрения инновационного процесса.

Корни российского фармацевтического  рынка уходят в систему лекарственного обеспечения Советского Союза, которая, в свою очередь, была своеобразным продуктом  «социалистической интеграции», т.е. системы разделения труда между  странами коммунистического блока. При этом роль основных производителей готовых лекарственных форм отводилась Польше, Венгрии, ГДР, Югославии, в меньшей мере Болгарии и Чехословакии. В СССР же концентрировалась химическая промышленность, которая обеспечивала сырьем и полуфабрикатами производителей конечного продукта.

Таким образом, доминирование зарубежных производителей на отечественном рынке  лекарств было заложено изначально. Неблагоприятные  тенденции в экономике в конце  восьмидесятых - начале девяностых годов  сделали ранее существовавшую систему лекарственного обеспечения экономически несостоятельной: покупка лекарств за рубежом оказалась не по карману ни государству, ни гражданам. Положение усугубилось тем, что цены на лекарства стали определяться рыночными механизмами, роль государства в лекарственном обеспечении упала до минимума. При этом отечественные производители лекарств оказались неконкурентоспособными: неэффективный менеджмент, неразвитая технология и слабые стартовые позиции поставили подавляющее большинство их на грань банкротства. В результате за последние 6 лет доля отечественной продукции на рынке лекарств ни разу не превысила 50%, а за последние 3 года она постоянно составляет менее 40%.

Еще одна особенность российского фармацевтического  рынка, существенная с точки зрения инновационного процесса, заключается в четкой его сегментации по инновационному признаку: доминирующие по объемным и стоимостным показателям иностранные производители сосредотачивают у себя почти 100% инновационных продуктов. Из тысяч лекарственных средств, выпускаемых российскими заводами, единицы можно считать оригинальными. Вновь регистрируемые лекарственные средства отечественного производства почти на 100% являются генериками, т.е. воспроизведением уже известного.

Таким образом, инновационный потенциал российского фармацевтического рынка сконцентрирован в руках зарубежных производителей.

Важно отметить при этом, что из всех упомянутых выше стадий инновационного процесса в России на фармацевтическом рынке  реализуется в первую очередь  маркетинг новых продуктов (виды деятельности, связанные с выходом нового продукта на рынок); приобретение неовеществленной технологии со стороны в форме патентов, лицензий, и т.д. а также приобретение овеществленной инновационной технологии являются на сегодняшний день скорее исключением, чем правилом. Причинами такой ситуации являются как отсутствие у российских производителей ресурсов, необходимых для полноценной разработки новых лекарств (около пятисот миллионов долларов на полный цикл разработки и внедрения одного оригинального лекарственного средства), так и особенности нормативно-правовой базы, не защищающие пионера от практически мгновенного воспроизведения инновации. Зарубежные производители тоже не спешат с развитием в России своего инновационного производства: не хватает кадров, стабильности рынка, законодательной стабильности, и, самое главное, туманна перспектива сбыта…

Суммируя  описанную картину, следует признать, что наиболее частые ситуации, требующие  инновационного менеджмента на рынке  лекарств России, можно классифицировать так:

внедрение нового продукта на уже охваченный деятельностью фирмы сегмент  рынка;

внедрение уже известного продукта фирмы на новый для фирмы сегмент рынка;

внедрение нового продукта на новый для фирмы  сегмент рынка.

Необходимо  отметить, что предметом дальнейшего анализа является деятельность российского подразделения (представительства или дочернего предприятия) иностранной фармацевтической компании в России как типичного субъекта инновационного менеджмента на российском фармацевтическом рынке, независимо от того, является ли инновация местной инициативой или исходит от головного отделения компании.

В ходе реализации инновационного проекта  перед руководством фирмы неизбежно  возникают разнообразные проблемы, как правило, включающие:

финансовый дефицит;

кадровый  дефицит;

особенности нормативно-правовой базы;

внутренняя  готовность руководства компании к переменам;

несоответствие  организации фирмы новым задачам;

непригодность глобальной стратегии корпорации в  реалиях российского рынка.

Дефицит финансовых ресурсов не является уникальной проблемой инновационного менеджмента. Эффективная деятельность любой организации требует максимально эффективного использования имеющихся средств, и высвобождение части их для нового проекта, экономическая эффективность которого еще неизвестна, требует готовности руководства фирмы к принятию решений, сопряженных с риском.

Столь же постоянно действующим фактором является и кадровый дефицит. Исторически  сложилось так, что костяк менеджмента  российских подразделений иностранных фармацевтических компаний формировался из людей с медицинским (иногда фармацевтическим) образованием. Необходимые для успешной деятельности знания в области экономики и менеджмента пополнялись в ходе корпоративных программ обучения, самообразования и образования на рабочем месте, а также, особенно в последние годы, дополнительного образования (заочного или вечернего). В условиях постоянного роста числа участников фармацевтического рынка руководство компании должно отвечать на вопросы по кадровому обеспечению любой инновации: «Кто будет это делать? Как мотивировать имеющийся персонал выполнять новые задачи? Нужны ли новые сотрудники? Если да, то какие? Как искать новых сотрудников?». Особую сложность кадровой проблеме придает то, что иногда инновации затрагивают области, в которых раньше никто не работал, и квалифицированных специалистов в это области нет по определению. Типичный пример такой ситуации – деятельность американской фирмы Пфайзер, которая в конце девяностых внедряла на российский рынок Виагру^® - лекарство от мужской эректильной дисфункции. Отсутствие квалифицированных кадров, которые могли бы работать именно на этом сегменте рынка, стало одной из причин трехлетней убыточности проекта (впрочем, вполне скомпенсированной прибылями от продаж последних двух лет).

Особенности российского законодательства также  не являются проблемой, уникальной для  инновационной деятельности. Тем  не менее, следует отметить, что риск очень быстрого воспроизведения  инновации на российском фармацевтическом рынке весьма велик: существующее законодательство не защищает производителя нового лекарства от появления копий: по существующему положению, охрана прав интеллектуальной собственности может касаться способа получения вещества, но не его структурной формулы, т.е. воспроизведение новой молекулы, являющейся действующим веществом нового лекарства, делается возможным с момента появления этого лекарства на рынке. Поэтому, планируя внедрение нового лекарства на российский рынок, руководство компании должно оценить риск появления копий, воспроизведенных лекарств. Такой риск определяется доступностью технологии производства, доступностью сырья, предполагаемым объемом сбыта, и т.д. Отдельно нужно упомянуть, что регистрация воспроизведенных лекарственных средств в России происходит при одобрительном отношении государственной власти – генерики дешевле оригинальных препаратов.