Конфликты и стрессы участников на предприятии

1. Изучение причин возникновения конфликта. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить:

• это простой спор о ресурсах;
• недоразумение по какой-то проблеме;
• разные подходы к системе ценностей людей;
• или это конфликт, возникший в следствие взаимной нетерпимости, психологической несовместимости.

2. Ограничение числа участников конфликта. После определения причин возникновения конфликта руководитель должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

3. Анализ конфликта. В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определённых условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться против менеджера.

4. Разрешение конфликта. Существуют две противоположные точки зрения на конфликт:

1. менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит вред организации. И, поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;
2. менеджеры, придерживающиеся второй точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни развивалась организация, конфликты будут возникать всегда, и это нормальное явление.

В зависимости от точки  зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (рис. 12.4.2).

 

 

Рис. 12 4.2.

 

Стратегия преодоления конфликта. Любой руководитель кровно заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации (подразделении), был как можно быстрее преодолен, ибо конфликты могут принести немалый моральный урон, поэтому он должен осуществлять для этого все возможные действия. Прежде всего необходимо признать наличие конфликта, приняв ситуацию такой, какова она есть, и постараться показать оппонентам, что конфликт – обычное явление, хотя и не всегда желательное, и его можно и нужно преодолевать, или по крайней мере искать пути к этому.

Шаги руководителя к преодолению конфликта.

Первый  шаг – создание необходимых условий и предпосылок. Для чего нужно остудить накопившиеся страсти, не допустить продолжения импульсивного поведения оппонентов, их непродуманных высказываний и взваливания вины друг на друга. Всё это позволит создать атмосферу сотрудничества, в которой работу можно продолжать дальше.

Второй  шаг – определение границ конфликта и основных причин его возникновения. Здесь основная сложность заключается в том, чтобы понять оппонентов, постараться взглянуть на проблему их глазами, а не с собственной колокольни.

 

 

Третий  шаг – определение правильных подходов к преодолению конфликта путём:

• совместного с оппонентами обсуждения проблем;
• достижения по ним соглашения (или поиска решения, которое им будет впоследствии предложено) исходя из интересов всех сторон.

Четвёртый шаг – помощь оппонентам в решении процедурных вопросов, установлении сроков, способов контроля за реализацией принятых решений.

Рассмотрим возможные  конфликтные стратегии (рис. 12.4.2.):

1) стратегия ухода  от конфликта;

2) стратегия игнорирования;

3) стратегия отсрочки;

4) стратегия приспособления;

5) стратегия подавления;

6) стратегия компромисса;

7) стратегия предотвращения  конфликта;

8) стратегия разрешения конфликта.

 

 

Рис. 12.4.2.

 

1. Стратегия ухода от конфликта проявляется в форме игнорирования одним из оппонентов недружелюбного поведения другого. Однако это может привести к самым различным последствиям – усилению агрессивности оппонента, завышению им своих требований, или наоборот, к его ответным аналогичным действиям и устранению от решения проблем.

Роль руководителя в  реализации данной стратегии может  заключаться в постоянном наблюдении за ходом конфликта, прояснении ситуации и при необходимости – санкционировании соответствующих действий.

2. Стратегия игнорирования. Её можно использовать, если причины разногласий не существенны по сравнению с более важными задачами:

• если предмет спора вообще не имеет отношения к делу и его обсуждение может быть завершено другим;
• если для решения проблемы нет благоприятных возможностей;
• решение может только усугубить ситуацию;
• один из оппонентов не может или не хочет её решать.

Такая стратегия полезна  тем, что ослабляет накал страстей и даёт возможность изучить дополнительную информацию и переосмыслить ситуацию, особенно тогда, когда одна из сторон явно сильнее другой. Роль руководителя остаётся примерно такой же, как и в предыдущем случае.

3. Стратегия отсрочки применятся для ослабления остроты ситуации и снижения эмоций. Отсрочка даёт возможность трезво рассмотреть и взвесить события, в результате чего может измениться отношение оппонентов друг к другу, их представления об объекте конфликта и конфликтной ситуации или сама ситуация.

Роль руководителя в  реализации данной стратегии более активна: своей властью он может потребовать от враждующих сторон перемирия и за это время попытаться разобраться самому и разъяснить им суть конфликта и его «подводные камни».

4. Стратегия приспособления способствует временной стабилизации конфликта и ослаблению накала страстей. Она используется, когда для одного из оппонентов предмет разногласий более существенен, чем для другого, и он «закусив удила» идёт на пролом, не обращая внимания на то, что эскалация конфликта может привести к опасным для него последствиям. Приспособление к нему даёт возможность сохранять перемирие до тех пор, пока упорствующий в своих устремлениях не поймёт ошибочность и бесперспективность своей позиции.

Роль руководителя при  этом остаётся пассивной; в основном ему приходится сдерживать другого оппонента.

5. Стратегия подавления. Она может состоять:

• в целенаправленном сокращении числа оппонентов в конфликтной ситуации;
• в выработке совокупности правил и предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между оппонентами;
• в разъединении реально и потенциально конфликтующих сторон.

Формой реализации стратегии  подавления является борьба руководителя с кликами и интриганами. В  любом случае она начинается с  категорического требования о прекращении  действий, направленных на разжигание конфликта, а также объяснения невозможности достичь с их помощью каких-то ощутимых целей.

6 Стратегия компромисса. Она предполагает, что оппоненты делят примерно поровну выигрыши и потери от конфликта. Компромисс позволяет сохранить отношения и хотя бы что-то получить, вместо того, чтобы всё потерять. В то же время компромисс редко приносит долгосрочные результаты, ибо не все интересы оппонентов реализуются так, как им хотелось бы, а следовательно, сохраняется основа продолжения конфликта. В стратегии компромисса руководителю принадлежит активная роль, ибо ему часто приходится выступать в качестве посредника.

7 Стратегия предотвращения конфликта направлена на устранение его объекта или предмета, если своевременно будут замечены неблагоприятные тенденции в развитии ситуации. При этом руководитель реализует прежде всего организационные мероприятия, связанные с улучшением условий труда, со строгим соблюдением правил внутриорганизационной жизни, служебной этики. Кроме того, руководитель прилагает все усилия, чтобы не допустить превращения мелких недоразумений в серьёзные столкновения как путём собственной разъяснительной работы, так и с помощью других лиц, пользующихся авторитетом и уважением потенциальных оппонентов конфликта.

8. Стратегия разрешения конфликта основана на сотрудничестве сторон. Предпосылками её реализации являются:

• наличие необходимого для спокойной работы времени;
• адекватность восприятия ситуации оппонентами;
• создание между ними атмосферы взаимного доверия, открытости любым предложениям;
• осознание ими ограниченности, недостаточности компромисса.

В основе этой стратегии  лежит определение реальных потребностей и интересов сторон при участии руководителя, поиск и нахождение взаимно приемлемых вариантов решений, укрепляющих отношения между людьми. Такой подход превращает оппонентов в партнёров и создаёт перспективы улучшения ситуации внутри организации. Здесь особенно велика роль руководителя, который должен разъяснить оппонентам, что без примирения они не смогут достичь общих целей.

Стили разрешения конфликтов. Рассмотрим пять основных стилей, составляющих систему Томаса-Килменна (разработана Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 г.) (рис. 12.4.3.).

 

 

Рис. 12.4.3.

Система позволяет создать  для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта – несовпадением интересов двух и более сторон. Усилим этот момент графически:

 

Перед вами сетка Томсона-Климена (рис. 12.4.4.).

Индивидуальные  Совместные

действия   действия

Степень удовлетворения интересов другой стороны 

 

Рис. 12.4.4.

 

Стиль поведения в  конкретном конфликте определяется той мерой, в которой оппонент хочет удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально).

Сетка поможет вам  определить собственный стиль или стиль любого другого человека.

Такие оценки оппонент может  сделать для себя и для других участвующих в конфликте сторон.

1. Стиль конкуренции. Человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путём. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения.

Такой стиль решения  может быть эффективным в том  случае, когда вы обладаете определённой властью, вы знаете, что ваше решение  или подход в данной ситуации правильны и вы имеете возможность настаивать на них.

• Примеры случаев для использования стиля конкуренции:

1) исход очень важен для вас и вы делаете большую ставку на своё решение возникшей проблемы;

2) вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и представляете очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее;

3) решение необходимо  принять быстро и у вас есть достаточно власти для этого;

4) вы чувствуете, что  у вас нет иного выбора и что вам нечего терять;

5) вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;

6) вы не можете дать  понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой;

7) вы должны принять  непопулярное решение, но сейчас  вам необходимо действовать и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага.

2. Стиль уклонения. Такой стиль рекомендуется в тех случаях, когда оппонент чувствует себя неправым и предчувствует правоту другого человека или когда этот человек обладает большой властью. Неправый оппонент может попытаться изменить тему, выйти из комнаты или сделать что-нибудь такое, что устранит или отсрочит конфликт.

• Типичные ситуации, в которых рекомендуется применять стиль уклонения:

1) напряженность слишком велика и вы ощущаете необходимость ослабления накала;

2) исход не очень важен для вас и вы считаете, что решение настолько тривиально, что не следует тратить на него силы;

3) у вас трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности;

4) вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;

5) вы хотите выиграть время, может быть для того, чтобы получить дополнительную информацию или чтобы заручиться чьей-то поддержкой;

6) ситуация очень сложна и вы чувствуете, что разрешение конфликта потребует слишком многого от вас;

7) у вас мало власти для решения проблемы или для её решения желательным для вас способом;

8) вы чувствуете, что  у других больше шансов решить эту проблему.

Уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.

3. Стиль приспособления. Такой стиль означает, что оппонент действует совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Вы можете использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существенен для вас.

Томас и Килменн говорят, что вы действуете в таком стиле, когда: