Автор работы: Пользователь скрыл имя, 02 Апреля 2014 в 19:10, реферат
Концепция обучающейся организации состоит в том, что, обучаясь, организация получает способности к тому, чего не могла делать до того, то есть изменяется и при этом меняет мир вокруг себя. При этом подразумевается не просто обучение отдельных сотрудников, но групповое обучение, приобретение группового знания.
В обучающейся организации рост знаний и совершенствование навыков происходит не только на индивидуальном, но и на коллективном уровне.
Концепция обучающейся организации состоит в том, что, обучаясь, организация получает способности к тому, чего не могла делать до того, то есть изменяется и при этом меняет мир вокруг себя. При этом подразумевается не просто обучение отдельных сотрудников, но групповое обучение, приобретение группового знания.
В обучающейся организации рост знаний и совершенствование навыков происходит не только на индивидуальном, но и на коллективном уровне. Для нее характерно и необходимо также совершенствование способностей к обучению как таковых. Обучение персонала в ней происходит не только в более или менее традиционных формах, но и в процессе самой трудовой деятельности, которая включает взаимопомощь, обмен опытом и знаниями.
Наиболее прогрессивный вариант – это поддержка и обеспечение обучения каждого сотрудника на всем протяжении его работы. Это могут быть стажировки, внутренние и внешние обучающие курсы, лаборатории, мастер-классы, и так далее.
Индивидуальное обучение строится на основе на любознательности, разрешении проблем, готовности рискнуть, оспаривании существующего поведения и понимании того, как следует строить новое знание и использовать существующее. Kolb, Rubin, и Osland (1991) утверждали, что обучение основывается на конкретном опыте, наблюдении, отражении, формировании концепций и обобщений, проверке концепций, ведущих к последующим действиям. Процесс индивидуального обучения ускоряется за счет обмена информацией и знаниями и открытости, которые стимулируют появление вопросов, возникновение споров и дискуссий. Индивидуальное обучение поддерживается и ускоряется обменом мнений в группах. Обмен мнений в группах используется для проверки идей и убеждений индивидуумов прежде, чем они будут преобразованы в организационное знание в процессе организационного обучения. Только организация может создать контекст (культуру, структуру и инфраструктуру), который будет как способствовать, так и стимулировать обучение индивидуумов и их групп.
Организационное обучение, как и индивидуальное, связано с созданием нового и использованием уже имеющегося знания. Оно, кроме того, связано с сохранением, распределением, передачей и координацией знаний. Способность организации разработать и улучшать базу знаний зависит от ее системы управления знаниями. Управление знаниями связано не просто с организацией обучения и созданием организационных знаний. Оно также связано с управлением существующими запасами знаний. Есть несколько препятствий для эффективного управления знаниями:
-препятствия создания знаний;
-трудности в сохранении и распределении знаний;
-трудности в оценке ценности и измерении количества знаний.
3) теория создания
Самый современный подход к созданию организационного знания
предложили Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи — общепризнанные
эксперты в области бизнеса. Они первыми связали эффективность японских
компаний с их способностями к созданию нового знания и использованию его
для производства успешных продуктов и технологий. В своей книге
«Компания — создатель знания» они изложили свою теорию создания
организационного знания.
Авторы начинают с предположения, что организационное знание
создается посредством взаимодействия неформализованного и
формализованного знания. Понятия формализованного и неформализованного
знания были введены Майклом Полани, описавшим различия между знанием
неформализованным (tacit knowledge) и формализованным (explicit knowledge).
Неформализованное знание (или неявное) — личное и зависящее от ситуации
и поэтому с трудом поддающееся формализации и распространению.
Формализованное, или кодифицируемое, знание может быть передано
средствами формального, систематического языка.
Нонака и Такеучи утверждают, что существуют четыре способа
трансформации формализованного и неформализованного знания в
организации :
1) социализация — из неформализованного в неформализованное;
2) экстернализация — из неформализованного в формализованное;
3) комбинация — из формализованного в формализованное;
4) интернализация — из формализованного в неформализованное.
Содержание знания и спираль создания знания. Как мы уже говорили,
цель социализации — распространение неформализованного знания.
Социализация же сама по себе — один из способов создания знания. Пока
неформализованное знание не превратилось в формализованное, оно не может
быть легко распространено в пределах организации.
Создание организационного знания — это непрерывное динамическое
взаимодействие неформализованного и формализованного знаний. В процессе
этого взаимодействия можно использовать различные формы трансформации
знания, причем выбор определяется различными пусковыми механизмами.
Во-первых, социализация, как правило, начинается с создания поля
взаимодействия. Это поле способствует распространению опыта и
интеллектуальных моделей сотрудников. Во-вторых, экстернализация
инициируется так называемым диалогом, или коллективным размышлением,
происходящим с использованием соответствующих метафор или аналогий,
помогающих членам команды выразить свое неформализованное знание,
поскольку в противном случае его создание было бы сопряжено со
значительными трудностями. В-третьих, комбинация «включается»
образованием связей между только что созданным и уже существующим
знанием, но принадлежащим другим структурам организации.
Таким образом, при помощи комбинации создается новый продукт,
услуга или система управления. И наконец, обучение на практике стимулирует
интернализацию. Естественно, содержание знания, созданного различными
способами трансформации знания, будет различным.
Не трудно предположить, что на вопрос: "где обитают знания организации?" правильным будет ответ: "в памяти организации". Но где находится память организации и что это такое? Мы полагаем, что наиболее важная форма хранения специфических операционных знаний организации — рутинизация ее деятельности. По существу, мы утверждаем, что организации запоминают путем делания (remember by doing), хотя и с некоторыми важными уточнениями и оговорками.
Мысль, что организации запоминают рутину чаще всего путем ее реализации, во многом схожа с идеей запоминания умений индивидуумом путем их реализации. То обстоятельство, что запоминание в значительной мере достигается упражнением и не может быть полностью гарантировано посредством письменных записей или иных средств документирования, не отрицает факта сохранения фирмами формальной памяти и важной роли, которую она играет. Но память организации — нечто гораздо большее, нежели формальные протоколы. Даже в тех многочисленных случаях, когда можно вести формальные протоколы, делание остается преобладающим способом хранения для уменьшения издержек.
Лидерство - единственный из доступных менеджерам инструментов
превращения компании в обучающуюся организацию. Традиционный подход к
руководителю, требующий от него постановки целей, принятия решений и
«команд войсками», — всего лишь отражение индивидуалистических
воззрений.
Главная задача лидера— создание творческого напряжения, которое
возникает из четкого осознания того, чего мы хотим достичь, нашего видения
перспективы, нашей «мечты», — и правды о том, где мы находимся сейчас,
нашего «настоящего».
В обучающейся организации важнейшие роли лидера — роли дизайнера,
учителя и служителя — уходят корнями в его предшествующую деятельность
(построение организации).
Лидер как дизайнер. Руководителю необходимо остановиться на
определенной структуре компании, включая установление политики,
стратегий и форм, поддерживающих развитие обучающейся организации.
Лидер как учитель — это не авторитарный эксперт, задача которого
состоит в том, чтобы сотрудники усвоили «правильное» мировоззрение.
Лидер как служитель. Обучающиеся организации создаются лидерами-
служителями, которые целиком отдают себя другим людям и своему видению
организации. Лидерство как служение может рассматриваться в двух
плоскостях: как служение сотрудникам организации и как служение во имя
таких высоких целей, как выполнение миссии, определяющей всю
деятельность компании.
Лидеры преобразований отличаются рядом особенностей, главные из
которых следующие:
способность к установлению системообразующих связей между тремя
факторами, обусловливающими успех преобразований, — рыночными
реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями
персонала компании;
умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников, а также равных по
рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в
реформах;
талант изобретения новых инструментов, обеспечивающих
практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно
пересматриваемых подходов; способность к изменению стиля лидерства (аналогичная умению игроков
в бейсбол бить с разных концов площадки).
дом. Зад. По исследоват. Систем управления.
Успешное исследование любого элемента и компонента СУ во многом зависит от планирования исследовательских работ.
Планирование исследования СУ — одна из важнейших функций менеджмента любой организации. Серьезный подход к планированию создает основу для получения объективных знаний о системе. Планирование — это не только умение составить весь порядок действий для осуществления исследования, но и способность предвидеть всякие неожиданности при выполнении исследовательских работ. Отсутствие плана исследования СУ ведет, как правило, к безвозвратным потерям времени и других ресурсов, а в конечном итоге — к невозможности получения эффективных результатов познавательной деятельности.
Планирование обычно носит формально-директивный и достаточно жесткий характер. Однако применительно к исследованиям оно таковым может быть частично, поскольку из-за наличия неопределенностей, которые появляются в ходе проведения исследовательских работ, трудно заранее формализовать все детали и нюансы процесса познания, а также возможные риски и последствия принимаемых при этом решений. Тем не менее планирование необходимо для формирования исследовательских групп и исполнителей, установления и распределения функций, выявления взаимосвязей и взаимодействия между ними, определения необходимых ресурсов и их распределения, установления последовательности проведения исследовательских работ и их контроля.
Обычно каждое исследование, в том числе СУ, должно начинаться с составления программы исследовательских работ.
Программа исследования СУ представляет собой комплекс основополагающих положений проведения исследовательских работ, определяющих цели, задачи, объект, предмет, используемые ресурсы, а также предполагаемые результаты исследования и условия его проведения. По существу, она является документом, в котором излагаются исчерпывающие сведения о планируемой исследовательской работе, и характеризуется форма конкретизации целей исследования.
Содержание структурных разделов программы должно давать ответы на многие вопросы. В первую очередь это относится к вопросам актуальности и цели проведения исследования. Именно ответы на данные вопросы определяют содержание программы исследования.
Организующим документом проводимых исследований СУ следует признать план, в соответствии с которым реализуется программа исследовательских работ. Он представляет собой обоснованный комплекс директивно устанавливаемых параметров и показателей, характеризующих последовательность выполнения ключевых мероприятий по практическому достижению целей и решению задач исследования. План составляется с учетом всех реальных организационных возможностей, выделяемых ресурсов и сроков исполнения.