Коммуникативные принципы оптимизации служебного общения. Шесть ошибок разрушающих общение

Минский филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

Минский филиал МЭСИ

Контрольная работа по дисциплине Организационное поведение

Тема

Коммуникативные принципы оптимизации служебного общения. Шесть ошибок

Разрушающих общение.

Студент

Савицкая О.М., МО-02

Ф.И.О., № зачетки, группы

подпись

Дата

Руководитель

Тищенко Л.И.

Ф.И.О.

подпись

Дата

Зарегистрировано  на кафедре

Ф.И.О.

Подпись

Дата

Минск  2012  г.

 

Коммуникативные принципы  
оптимизации служебного общения

 

В современной литературе по менеджменту  разработано много принципов  управления производственным коллективом. Остановимся лишь на тех, которые имеют прямое отношение к служебному общению.

Принцип 1. Отчетливо поставленные цели. Указанный принцип предполагает способность руководителя сформулировать текущие и перспективные цели перед всем коллективом и каждым его членом в отдельности. Здесь надлежит действовать согласно старой сентенции о том, что «каждый солдат должен знать свой маневр».

Постановка целей достигается  компетентными консультациями, здравым  смыслом, четко сформулированными должностными инструкциями, делегированием полномочий и ответственности, устными распоряжениями и указаниями.

Принцип 2. Компетентная служебная консультация. После определения целей и задач, средств и методов каждый исполнитель волен выработать собственную технологию исполнения. И здесь выражается его способность, профессионализм, гибкость, предприимчивость и свобода. Важен в конечном счете результат.

На уровне согласования результатов, как и на уровне согласования усилий и средств, необходимы служебные консультации. Они могут выполнять и роль координации усилий (взаимные консультации), и роль разъяснения, помощи, инструктажа.

Проводя консультирования, руководитель не должен подменять подчиненного и  решать за него сложные вопросы. Они  должны решаться вместе, сообща. Обычно такая консультация предполагает ответы на четко поставленные и сформулированные вопросы и предположения, посмотреть на трудный вопрос со стороны, под другим углом зрения, а, может, даже на всю проблему в целом.

Принцип 3. Здравый смысл.

Все ориентиры делового общения  нацелены на здравый смысл. Это может  быть и житейская сметка, но в  большей степени это опыт и  факт. Искусственность целей и  надуманность средств в деловом  общении всех членов коллектива сразу  разобьется о «рифы» здравого смысла. Здравый смысл должен помочь обнаружить проблемы и дать возможность признать то, что может быть настоящей причиной затруднений. Совещание без повестки дня, организованное по принципу «обменяемся мнениями», как раз и служит обращением к здравому смыслу.

Принцип 4. Должностная инструкция в деловом общении – побуждение ответственности.

Формализованность прав и обязанностей в стандартных типовых должностных  инструкциях часто служит «гирями» на ногах предприимчивости и инициативы. Но, с другой стороны, отсутствие должностных инструкций способствует тому, что все отвечают за все, а значит – никто ни за что. Для  того чтобы должностная инструкция как оформленный результат делового общения «работала» на результат, она должна быть феноменом целесообразного разделения труда в коллективе. Как правило, такое разделение труда складывается стихийно и никак не формулируется в виде какого-либо официального документа. Правда, последнее обстоятельство не означает, что такого документа не должно быть. Важно, чтобы он не просто существовал, а «работал» на пользу дела. Поэтому следует сообща обсуждать и сообща принимать должностные инструкции, максимально приспосабливая их для решения конкретных задач.

Принцип 5. Делегирование полномочий. Под делегирование полномочий в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя, (одновременно с этим должны также делегироваться необходимые права, компетенция и ответственность). Руководитель сохраняет за собой ответственность за общую схему управления.

Делегирование может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Но в любом  случае необходимо:

1. подобрать соответствующих сотрудников;
2. обеспечить им задачи, цели, требуемые результаты, средства и сроки;
3. распределить сферы ответственности;
4. координировать выполнение порученных задач;
5. стимулировать и консультировать подчиненных;
6. осуществлять контроль рабочего прогресса;
7. постоянно давать оценку успехов и неудач сотрудников;
8. пресекать попытки обратного делегирования.

Обычно делегируются следующие виды работы:

• рутинная работа;
• специализированная деятельность;
• частные и малозначимые вопросы;
• подготовительная работа.

И не подлежат делегирование  такие вопросы как:

• установление целей;
• принятие решений;
• выработка политики организации;
• руководство сотрудниками и их мотивация;
• задачи высокой степени риска;
• необычные и исключительные дела;
• задачи строго доверительного характера.

Естественно, если руководитель делегирует все эти задачи подчиненным, то ничего не останется за ним.

Методика делегирования, как форма оптимизации работы коллектива, включает в себя следующие опорные пункты:

1. Делегировать полномочия нужно заблаговременно, подготовив, убедив и побудив сотрудника к принятию на себя новой ответственности.
2. Делегировать полномочия можно лишь убедившись в том, что сотрудники способны взять на себя новую ответственность.
3. По возможности нужно делегировать задачу целиком, а не в виде частных изолированных заданий.
4. Перед делегированием нужно провести инструктаж, постановку целей, объяснить, о чем идет речь, провести консультации по узловым вопросам.
5. Дать максимально полную информацию, необходимую для реализации задачи.
6. Объяснить смысл и цели задачи, мотивы ее реализации.
7. О сложных задачах дать пояснения по пяти ступенчатому методу:

7.1. Подготовить сотрудника.

2. Объяснить процесс, его этапы.
3. Показать, как делают работу.
4. Пронаблюдать операции и откорректировать их.
5. После этого передать сотруднику работу целиком.
8. Важные и крупные задачи вменить в обязанность сотруднику посредством письменного распоряжения.
9. Не вмешиваться без крайней нужды.
10. Посредством контроля, консультаций и оценок придать уверенность сотруднику.
11. Затребовать и регулярно и ознакомляться с отчетами о прохождении этапов работы.
12. В полной мере контролировать по качеству конечные результаты, немедленно информируя исполнителя о результатах контроля.
13. Оперативно, но не поспешно, конструктивно оценить успехи, покритиковать недостатки, разобрать трудные случаи, проанализировать неудачи.

 

Принцип 6. Устное распоряжение.

Устные распоряжения могут быть оценкой, директивой, инструкцией, формой распорядительной информации.

Техника и методика делового общения  включает в себя простые правила  устных распоряжений.

Правило 1. Устное распоряжение должно отдаваться в явной форме.

Это означает, что устное распоряжения выступает в форме очевидного, прямого и однозначного предложения  выполнить некоторое действие, а  не в форме намека, пожелания, обговаривания  мотива и стимула.

Правило 2. Устное распоряжение должно отдаваться лично исполнителю, а не через вторые руки.

Распоряжение, переданное через кого-то, звучит как отказ в уважении к  лицу, которому оно адресуется. Этим просто снижается его значимость и важность.

Правило 3. Устное распоряжение – эмоциональный знак.

Кроме того, что устное распоряжение – инструкция и распорядительная информация, это еще и факт делового общения, проводимого на определенной эмоциональной волне. Она должна характеризовать степень конфликтности и доверительности.

Правило 4. Отдавая устное распоряжение, не стоит говорить «Мне нужно», «Я хочу» и т.п., так как создается впечатление, что этого хочет только руководитель, что это нужно лично ему для удовлетворения его потребностей.

 

Шесть ошибок, разрушающих общение

 

Контроль, равно как и самоконтроль – это то действие, которое делает процесс коммуникации устойчивым. Методы контроля – это управленческое общение, а то, что общением нужно управлять – аксиома, не подлежащая осуждению.

Ошибка 1. Контроль, ограниченный инцидентами.

Нормальный контроль – постоянная задача. Он не должен приурочиваться к исполнительным событиям или случаям. Контроль (внимательность, профессиональность, добросовестность) должен быть не компанией, а нормой.

Ошибка 2. Тотальный контроль.

Перепроверить всю полученную информацию, конечно, можно, но вряд ли всегда. Кроме того, что тотальный контроль порождает чувство недоверия и соответствующей атмосферы в общении, он еще говорит либо о специфических психологических качествах «контролера», либо о нем как профессионале, не умеющем «читать с листа» информацию.

Ошибка 3. Скрытый контроль.

Принцип «доверяй, но проверяй» к  этому не имеет отношения. Партнерство  в общении, доверительность предполагает искренность и правдивость. Отсутствие этих качеств затрудняет общение, а  обнаружение «тайной проверки»  может просто оскорбить партнера. Это сразу создает атмосферу подозрительности, поисков «комфорта», мнений о мошенничестве, фальсификации документов, злоупотреблениях. Такое общение, естественно, не может рассчитывать на полноценность.

Ошибка 4. Избирательный контроль.

Осуществлять контроль только избранной, любимой темы, а остальное оставлять  без проверки – в конце концов значит вызвать насмешку над собой: другого не знает и о нем  не «заикается» (под маркой этого  «другого» можно подсунуть что  угодно). Контролировать лишь «любимчика» или, наоборот, того, кто находится в «опале», тоже не метод. Не самой удачной формой контроля является и проверка того, что просто попало в поле зрения.

Ошибка 5. Контроль ради проформы.

Такой контроль – как формальная принципиальность. Он вызывает лишь чувство досады свей поверхностью, случайной избирательностью, бесцельностью, тратой времени и усилий. Лучше не контролировать вообще, чем контролировать формально. Но, с другой стороны, отсутствие контроля – самый зримый сигнал о незаинтересованности, а последняя никак не может быть хорошим основанием коммуникации.

Ошибка 6. Контроль из недоверия.

Естественно, что недоверие предполагает проверку. Однако подозрительность, скорее всего, свидетельствует о недоверии  к себе. Доверительное деловое общение и недоверие – вещи несовместимые. Нужно либо не вступать в общение с партнером, к которому испытываешь чувство недоверия, либо, вступив в коммуникацию, не оскорблять последнего необоснованными подозрениями. Неспособность подбирать себе надежных партнеров проецирует собственные недостатки на других.

 

Используемая  литература

1. «Все об этикете», Ростов-на-Дону, «О нормах поведения…»
2. Николаев, «Этикет и мы», Москва, «Секреты умелого руководителя».