Командообразование и преимущества работы в команде

4. Формы управления

 

Форма управления в команде  — одно из важнейших условий эффективности  команды, и она специально оговаривается  с каждым членом команды до начала ее функционирования.

Принимаемая командой форма  управления определяет основу высокого уровня исполнительской дисциплины в работе команды.

Формы управления в команде  достаточно многообразны и специфичны. Они зависят оттого, насколько  сбалансированы следующие показатели:

• специфика сферы деятельности команды;
• условия поставленной перед командой задачи;
• уровень сработанности команды;
• уровень индивидуального профессионализма членов команды;
• наличие конструктивных лидерских качеств у руководителя команды;
• характер межличностных отношений в команде;
• равнозначность мотивации всех членов команды;
• численность команды;
• ориентированность основного объема работ на членов команды, имеющих определенную узкую специализацию.

Из всего многообразия вариантов управления можно выделить три основные формы, модификации которых широко распространены во всех сферах производственной и творческой деятельности команд.

"Театр одного актера"

Используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала.

Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.

Форма управления особенно характерна для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т.д.

"Команда согласия"

Наиболее приемлема  для малочисленных команд настоящих  профессионалов.

Каждый член команды "закрывает" автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или один из ключевых специалистов команды.

Такая форма организации  предпочтительна для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, аварийных команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров.

"Совет"

Занимает промежуточное  положение. В советские времена  широко использовался термин "совет бригады".

Подобная форма уместна  для команд большой численности; ядро составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для  остальных членов команды. Ответственные  решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планерке, оперативке) команды.

Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для  крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. Собрание всех членов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на оперативное принятие управленческих решений.

 

5. Распределение ролей в команде

 

В процессе совместной работы (и неформального общения) удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из уважающих друг друга специалистов достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентации и, как правило, с высоким профессиональным уровнем. В работе, на отдыхе, в совместных неформальных мероприятиях члены команды хорошо узнают друг друга, учатся уважать и учитывать сильные и слабые стороны каждого.

Общеизвестно, что нет  двух абсолютно одинаковых людей. У  каждого своя внутренняя энергетика, сила характера, способности и наклонности к различным непрофессиональным видам деятельности, к общению, к искусству и т. п.

В команде постепенно проявляются затейники, умельцы, мыслители  и т. д., получившие признание всей команды. Личностные способности членов команды в итоге становятся неформальным ресурсом команды, который может быть целенаправленно использован в различных ситуациях.

Таким образом в команде  происходит неформальное распределение  между членами команды различных  ролевых функций для разрешения проблем в благоприятном для команды направлении.

В команде складываются стереотипы распределения ролей  в типовых, часто повторяющихся  ситуациях. В спонтанных ситуациях  команда оперативно определяет наиболее целесообразное ролевое распределение  по принципу "у тебя это получится лучше всех".

Распределение ролей  в команде — довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно  важно, чтобы каждый член команды  играл роль, соответствующую его  способностям и возможностям. С другой — также важно, чтобы каждый в  процессе жизнедеятельности команды "попробовал на себе" как можно больше ролей, ибо, как известно, "узкий специалист подобен флюсу". Это необходимо для создания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в аварийных и экстремальных ситуациях.

Однако довольно часто команды состоят из людей, занимающих определенную должность, которая, собственно, и задает им "границы" роли. В этом случае распределение ролей в команде целесообразно проводить на время "мозгового штурма" и не распространять на собственно производственную деятельность.

Возникает закономерный вопрос: а зачем вообще нужно ролевое  распределение, если есть профессиональные функции? Гибкое ролевое распределение  повышает уровень мобильности команды, а также степень ее адаптируемости в слабо предсказуемых условиях (что в особенности характерно для рыночной экономики в нашей стране).

Адекватное  и гибкое ролевое распределение — это эффективный метод повышения конкурентоспособности команды, ее устойчивости к негативному влиянию разнообразных внешних и внутренних факторов.

Другой, более тонкий, аспект распределения ролей заключается  в том, чтобы дать каждому члену  команды почувствовать свою значимость и перспективу роста. Это чрезвычайно  важно, так как команда — это  сообщество "равных". Однако за равенством иногда может потеряться индивидуальность каждого. Дело-то — общее. А как же индивидуальный вклад? И в этом случае ощущение своей роли как бы "страхует" индивидуальный вклад каждого члена команды в общее дело.

Главный ресурс команды заключается и в том, что члены команды могут "подстраховать" друг друга в сложной ситуации. Возможность "примерить" на себя разнообразные роли формирует дополнительный ресурс для выполнения членами команды своей "страховочной" функции. Чтобы сочетать "игровой момент" с ощущением индивидуального вклада в общее дело, к названиям ролей нужно подходить творчески, не скупясь на яркие образы, метафоры. К выделению, называнию и распределению ролей команда может посвятить специальное время. Такие дискуссии проходят весело и создают дополнительные ресурсы для поддержания "командного духа".

Факторы, определяющие роли в команде:

• непосредственная профессиональная деятельность, должностные обязанности;
• взаимодействие команды с внешними партнерами, клиентами;
• "склад ума" каждого члена команды и конкретные ситуации;
• процесс жизнедеятельности команды и динамика ее успешного развития.

Как работают роли в команде при решении проблем

Каждый член команды  обладает определенными интеллектуальными  особенностями. Один "фонтанирует" новыми идеями, другой лучше ориентируется среди готовых инструкций, третий склонен видеть все "в черном цвете", четвертый любит пофилософствовать.

Нередко эти особенности  начинают раздражать членов команды. Однако если их грамотно использовать при  решении проблем, это принесет команде ощутимую пользу. Важно правильно распределить роли.

В самом общем случае при решении сложных проблем  можно выделить четыре основные роли:

Генератор идей — член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и с широким кругозором, с хорошо развитым творческим мышлением, воображением и фантазией;

Аналитик — член команды, обладающий склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и обычным людям. Он также обладает способностью и навыками выделения критериев и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет соотносить идею и потребности практики, продумывает технологический цикл реализации идеи, оценивает риски и последствия, составляет общий план совместных действий;

Реализатор (Прагматик) — член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать все совместные действия, правильно распределить роли;

Конструктивный  критик — это тот, кто умеет внимательно выслушать все рассуждения и не побояться высказать минусы. Когда команда начинает переубеждать Критика, она находит дополнительные аргументы в защиту своей позиции и также может обнаружить и неучтенные риски. Критик нередко оказывается раздражителем для команды. Однако если вся команда согласилась с наличием роли Критика, негативных эмоций возникать не должно. Роль Критика в команде — это роль провокатора, стимулирующего проявление конструктивной активности всей команды, благодаря которой любая идея может быть доведена до совершенства.

Важно отметить, что подобное ролевое распределение является базовым для команды, другие же варианты являются его модификациями согласно прикладным направлениям деятельности.

6. Диагностика жизнеспособности команды. Организация "песочной терапии"

 

Итак, в компании на основании собеседования и тестирования предложены кандидаты в члены новой команды. Все они соответствуют требованиям — имеют высокий уровень интеллекта, обладают достаточными лидерскими и коммуникативными способностями.

Но насколько кандидаты  совместимы друг с другом? Смогут ли они результативно работать именно в таком составе? Как они влияют друг на друга? Как бессознательно могут быть распределены роли между ними? На эти вопросы может ответить только психолог, после того как проведет серию наблюдений за кандидатами в члены команды в контексте неструктурированной творческой совместной деятельности.

Одним из эффективных  научных методов определения  совместимости членов команды является метод песочной терапии. Научный подход к игре с песком был обоснован Карлом Густавом Юнгом и его последователями. Сегодня песочная терапия получает довольно широкое распространение среди практических психологов и в нашей стране.

Наблюдение за кандидатами  в процессе коллективного создания песочных картин дает богатую диагностическую  информацию о стиле взаимодействия между ними и позволяет сделать прогноз относительно жизнеспособности команды. Совместное рисование также является информативным источником, но уступает по точности прогнозирования методу песочной терапии.

Метод песочной терапии  широко используется в психологическом консультировании детей, подростков и взрослых. Для анализа совместимости кандидатов в члены команды и прогноза ее жизнеспособности используются только среда и диагностический инструментарий метода песочной терапии.

Наблюдение  за совместной игрой

Наблюдая за совместной игрой в песочнице, психолог собирает информацию по трем показателям:

• характер взаимодействия участников игры между собой;
• распределение ролей в группе;
• стиль поведения каждого участника игры;
• ценности, объединяющие участников игры.

Эти показатели входят в понятие "стиль ситуативной коммуникации" (ССК). Стиль ситуативной коммуникации отражает многообразие взаимодействий между кандидатами в члены команды в процессе создания песочной композиции или иной совместной деятельности, а также ее обсуждения.