Команда проекта

1.Команда проекта (Project Team)

 Все члены команды  проекта, включая команду управления  проектом, менеджера проекта и,  в некоторых случаях, спонсора  проекта. 

Команда управления проектом (Project Management Team)

 Члены команды проекта,  непосредственно занятые в управлении  его операциями. В небольших проектах  команда управления проектом  может включать практически всех  членов команды проекта.

Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным  проектом. Лидеры (менеджеры) групп  составляют команду управления проектом. Лидеры групп - это руководители, координаторы усилий всех членов группы, члены группы - непосредственные исполнители, которые  имеют возможность концентрироваться  на конкретной работе. При необходимости  некоторые роли могут совмещаться, но, как видно из табл.1, не все  комбинации возможны.

2. Существуют различия  между рабочей группой и рабочей  командой:

Рабочая группа - ее члены  взаимодействуют между собой  в первую очередь для обмена информацией  и для того, чтобы помочь каждому  из участников выполнять обязанности  в зоне своей ответственности. Производительность такой группы есть только сумма индивидуальных усилий ее членов.

Рабочая команда - создает  позитивную синергию посредством совместных скоординированных усилий. Индивидуальные усилия членов команды воплощаются  в результат, который превышают  сумму вкладов каждого из отдельных  участников.

3. Участники проекта –  физические и\или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

По степени вовлеченности  в проект можно выделить три группы участников:

основная команда –  группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над  осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;

расширенная команда –  более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и  достижении его целей;

заинтересованные стороны  – люди и организации, оказывающие  влияние на членов основной и расширенной  команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Как правило, основными участниками  проекта являются:

Заказчик - сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и  достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам  проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты  с основными исполнителями проекта.

В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.

Инициатор проекта – это  сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения  или уровня внутри или вне организации.

Спонсор (куратор) проекта - сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей  проект, который курирует проект со стороны организации (владельца  проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом.

Спонсор проекта назначает  менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.

Менеджер проекта (руководитель проекта)- лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет  ответственность за достижение целей  проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества.

Руководитель проекта  обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В  зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса  проекта).

Возможными участниками  проекта в зависимости от его  типа, вида, сложности и масштаба могут быть:

Инвестор- сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством  кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают  банки, инвестиционные фонды и другие организации.

Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.

Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Поставщики- субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Органы власти – стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Потребители конечной продукции  – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым  услугам, формирующие спрос на них.

4. Основные признаки команды:

• совместная деятельность;
• общие цели;
• общая ответственность;
• личностные неформальные взаимодействия;
• взаимодополняющий (по профессиональным и психологическим характеристикам) состав группы;
• участие всех членов команды в выработке решений
• четко выраженный лидер
• взаимное влияние;
• доверительные отношения.

5. стадии команды

1-я стадия создания  эффективной команды — «предварительная  работа», направленная на достижение  следующей цели: правильно определить, действительно ли необходимо  создание команды. Менеджер должен  решить, что ему более необходимо  для данного вида работы: несколько  отдельных сотрудников для работы  лично с ним или сплоченная  команда. Как правило, необходимость  в создании команды возникает,  если предполагается, что необходим  творческий подход к выполнению  задачи. Для команды необходима  четкая постановка целей и  перечень навыков, обязательных  для выполнения работы. Решение  о сфере компетенции команды  должно приниматься заранее: определяется, будут ли команды работать  только на совещательной основе  консультаций по всем текущим  проблемам с менеджером или  им будет предоставлена полная  самостоятельность для исполнения  задания.

2-я стадия включает  создание условий для работы: руководство определяет условия,  в соответствии с которыми  команда выполняет свою работу. Команды должны обеспечиваться  ресурсами, необходимыми для успешной  деятельности.

Виды ресурсов:

 

материальные ресурсы (рабочие  инструменты, оборудование и деньги);

человеческие ресурсы (соответствующий  состав квалифицированных профессионалов);

поддержка со стороны организации (например, готовность организации  предоставить команде возможность  выполнять работу так, как она  считает нужным).

3-я стадия — процесс  формирования и построения команды.  На этом этапе, во-первых, менеджеры  должны четко определить, кто  является, и кто не является  членом команды. Некоторые команды  терпят крах только потому, что  членство некоторых лиц в них  остается неопределенным. Устраняя  подобную неопределенность можно избежать беспорядка и расстройства планов. Во-вторых, члены команды должны разделять общую цель. Если этого не происходит, то провал командной работы обеспечен. В-третьих, руководству организации необходимо объяснить команде ее задачу и степень ответственности за выполняемые функции — сделать абсолютно понятным то, какие действия от нее ожидаются

4-я стадия. Начавшую функционировать  команду нужно обеспечить постоянной  поддержкой со стороны руководства  организации.

Таким образом, команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая  создается для выполнения того или  иного вида деятельности, до команды  высшего качества.

6. формирование команды

Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным  проектом. Лидеры (менеджеры) групп  составляют команду управления проектом. Лидеры групп - это руководители, координаторы усилий всех членов группы, члены группы - непосредственные исполнители, которые  имеют возможность концентрироваться  на конкретной работе. При необходимости  некоторые роли могут совмещаться, но, как видно из табл.1, не все  комбинации возможны.

7. этапы формирования

В процессе своего становления  команда проходит последовательно 4 стадии:

1. Этап формирования (стадия  рабочей группы)

Характеристика этапа. Неопределенность и пробные действия, серьезные  темы и чувства избегаются. Руководящие  указания могут быть неясными, цели и ожидания неясны, выполняется очень  мало работы.

2. Этап контрнезависимости и конфликта (стадия псевдокоманды)

 Характеристика этапа.  Проявление конфликта, соперничество  за лидерство, цели по-прежнему  могут быть неясны, враждебность  и неясная позиция, достаточно  низкая производительность.

3. Этап выработки норм  и правил продуктивного поведения  (стадия потенциальной команды)

Характеристика этапа. Члены  команды полностью не посвящают  себя заданию, конфликты прорабатываются, появление чувства командной  компетентности, принадлежности и гордости, удовольствие от совместной работы, производительность от средней до высокой.

4. Этап сотрудничества, или  рабочий этап (стадия реальной  команды)

Характеристика этапа. Члены  команды работают в полную силу и  взаимозависимы, команда чрезвычайно  гибко самоорганизуется, нововведения и экспериментирование при решении проблем, понимание друг друга без слов, постоянный личностный рост, высокая степень производительности.

 Скорость прохождения  командой стадий формирования  зависит от компетенций лидера. Его умения формировать команду  и налаживать взаимодействие, удерживать  цель и поддерживать командный  тонус.

8. Стили лидерства.

Авторитарный (автократический) стиль лидерства.

Этот стиль лидерства  используется в случаях, когда лидеры говорят своим подчинённым что  должно быть сделано и как это  должно быть сделано. Они не интересуются советами своих последователей. Данный стиль лидерства уместен, когда  вы имеете всю необходимую информацию, ограничены во времени, а ваши работники  хорошо мотивированы.

Некоторым людям свойственно  думать, что данный стиль лидерства  включает в себя крики на подчинённых, использование унизительного языка, угроз и злоупотребление властью. Но это не авторитарный стиль, а оскорбительный и не профессиональный. Ему нет  места в репертуаре лидера.

Авторитарный стиль, как  правило, используется в редких случаях. Если же у вас есть время и вы желаете, чтобы ваши сотрудники были более привержены и мотивированы, вы должны использовать демократический  стиль.

 

Соучастный, демократический  стиль.

Это стиль совместного  принятия решения, когда лидер и  сотрудники работают вместе. Но, не смотря на соучастие в процессе работы, лидер определяет окончательное  решение. Использование этого стиля  нельзя назвать признаком слабости, это, скорее, признак силы, здесь  лидер заслуживает уважения сотрудников.

Обычно, этот стиль лидерства  используется в том случае, когда  лидер обладает лишь частью информации, а его сотрудники другими её частями. Следует отметить, что лидер не обязательно должен знать все  тонкости дела, и именно поэтому  он включается в совместную работу со знающими и умелыми работниками. Это взаимовыгодный стиль управления – лидер и сотрудники объединяются в одну команду, что позволяет  принимать более обоснованные решения.

 

Делегативный стиль лидерства, предоставление полной свободы.

Это тот стиль лидерства, где лидер позволяет своим  сотрудникам принимать самостоятельные  решения. Но, не смотря на то, что сотрудники получают свободу действий, лидер  по-прежнему отвечает за принимаемые  решения. Используется этот стиль в  тех случаях, когда сотрудники самостоятельно могут проанализировать ситуацию и  определить, что должно быть сделано, и как это должно быть сделано. Вы ведь не можете делать всё! Вам необходимо как минимум установить приоритеты и делегировать определённые задачи.

Это тот стиль лидерства, где лидер позволяет своим  сотрудникам принимать самостоятельные  решения. Но, не смотря на то, что сотрудники получают свободу действий, лидер  по-прежнему отвечает за принимаемые  решения. Используется этот стиль в  тех случаях, когда сотрудники самостоятельно могут проанализировать ситуацию и  определить, что должно быть сделано, и как это должно быть сделано. Вы ведь не можете делать всё! Вам необходимо как минимум установить приоритеты и делегировать определённые задачи.