Кадровый резерв

Содержание

1. Введение
2. Потребность в персонале
3. Планирование резерва

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Управление –  вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие  на людей, активизирующее их совместимость.

Управление персоналом организации – это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений  работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им.

Целью работы является определение кадрового резерва  предприятия, а также расчетная  часть по рассмотрению экономической  эффективности проекта.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению  сотрудников — важно правильно  подготовить их к должности и  организовать продвижение. Планирование индивидуальной карьеры в организации, являясь одним из элементов работы с кадровым резервом, в полной мере должно соответствовать принципу актуальности резерва: во-первых, резерв должен формироваться  под конкретные должности, а во-вторых, потребность в замещении этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени. При этом важным элементом, обеспечивающим продуктивность развития карьеры работника  в организации, является знание и  использование движущих мотивов  его деятельности. Зная мотивы развития карьеры, ее можно правильно моделировать и более эффективно ею управлять, о чем будет еще сказано  в моей работе.

 

 

 

 

 

 

Потребность в персонале

Одной из базовых  и наиболее сложных проблем процесса формирования кадрового резерва  является определение фактической и прогнозируемой потребности компании в персонале.

Почему необходимо рассчитывать фактическую потребность  компании в персонале? Казалось бы, эта потребность должна быть ориентировочно равна списочному числу работников. Однако практика доказывает, что, как  правило, эти величины не совпадают. Статистические данные позволяют вывести  следующую закономерность:

• в молодых, активно растущих компаниях количество персонала меньше расчетно-необходимого, большинство сотрудников вынуждены работать «за себя и за того парня» (относясь к этому как к само собой разумеющемуся);
• в зрелых, стабильных компаниях, а также структурах с признаками стагнации — количество персонала больше расчетно-необходимого, многие сотрудники склонны работать «в пол силы» (иногда сами того не осознавая).

Обе тенденции в  равной степени опасны для организации, если приобретают статус обыденного положения вещей. Казалось бы, парадоксально. Почему не поощрять работу «за двоих», если люди не протестуют, более того, осознанно соглашаются с такой  практикой организации труда?

В чем же секрет этого феномена? Можно выделить три  основных фактора, характеризующих  такую модель организации работы персонала. Причем речь идет именно о  модели, поскольку подобные организационные  структуры, как правило, функционируют  в таком режиме не ситуативно, а постоянно. Во-первых, эти структуры обычно возглавляют харизматические лидеры, способные подчинить людей своему влиянию (действуя целенаправленно или интуитивно), объединить их вокруг «высокой» цели или «гениальной» идеи (реальной или мифической), подстегивать энтузиазм сотрудников личным примером. Во-вторых, в подобной ситуации действует эффект «врабатываемости». Люди, которые на психофизиологическом уровне не способны работать в таком режиме, очень быстро покидают организацию, зато те, которые остаются, настолько «втягиваются» в подобный график работы, что уже не мыслят себя без ночных бдений и развозок по домам под утро. В-третьих, стиль работы, который обычно сопровождается неформальными взаимоотношениями в коллективе, вызывает у сотрудников ощущение общего дела и сплачивает их в «семью единомышленников».

Однако минусы подобной модели организации труда настолько  существенны, что подавляющее большинство  западных компаний не только принципиально  отказались от нее, но и стали запрещать  своим сотрудникам находиться на рабочих местах дольше, нежели это  определено правилами внутреннего  распорядка (за исключением форс-мажорных ситуаций). Дело в том, что после 8–10 часов работы катастрофически снижается  производительность труда. Коэффициент  полезного действия работника падает настолько, что его труд оказывается  просто нерентабельным. Кроме того, человек не успевает физически и  психологически восстановиться перед  следующим рабочим днем, что приводит к развитию синдрома хронической  усталости. Следствием этого становятся комплексное снижение показателей  эффективности работы, резкое увеличение ошибочных действий и брака, а  также ослабление самоконтроля и  чувства ответственности, поскольку  работник склонен слагать с себя ответственность, объясняя собственные  ошибки экстремальными условиями труда.

Итак, мы приходим к  однозначному заключению, что эффективность  работы персонала зависит не столько  от количества часов, проведенных на рабочем месте, сколько от интенсивности  и рациональности использования  рабочего времени. Работодатель должен придерживаться алгоритма, согласно которому оплачиваются не затраченные время и усилия сотрудников, а объем выполненной ими работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Планирование резерва

Поскольку тема изучения и расчета потребности в персонале  объективно не укладывается в формат одной статьи, целесообразно сосредоточить  внимание на рассмотрении более узкой  проблемы — планирования потребности в кадровом резерве внутри компании.

Сразу же необходимо подчеркнуть, что при анализе  процесса планирования-формирования кадрового  резерва мы будем придерживаться принципа актуальности резерва. Это означает, что, во-первых, резерв должен формироваться под конкретные должности, а во-вторых, потребность в замещении этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени.

Наиболее злободневной задачей в этом отношении является планирование резерва функционирования — оперативного резерва. Подобное планирование предполагает, с одной стороны, определение должностных лиц (как управленцев, так и ключевых специалистов), от уровня компетентности которых в большей степени зависит эффективность функционирования компании в целом, а с другой — поиск реальных преемников (дублеров), то есть кандидатов, способных при необходимости немедленно или в ближайшей перспективе закрыть эти должностные позиции.

Для реализации этой задачи менеджер по персоналу совместно  с топ-менеджментом должны воссоздать схематическую модель организационно-управленческой структуры в целом, а также ключевых подразделений компании (обеспечивающих непрерывность производства и сбыта, управление финансовыми потоками, общее администрирование) для определения должностных позиций, составляющих «скелет» организации. Экономическая безопасность компании требует, чтобы эти ключевые должностные позиции были не только «закрыты» компетентными и высокоэффективными работниками, но и подкреплялись резервом замещения. При этом еще раз подчеркнем, что речь идет не только об управленцах, но и о ведущих специалистах структурообразующих подразделений компании.

Из числа сотрудников  каждого подразделения должны быть заранее отобраны кадры, уровень  профессионализма, деловых и личностных качеств которых позволит им в  случае возникновения экстренной необходимости  взять на себя общее руководство  подразделением или выполнение определенного  высокосложного системообразующего функционала. Считается, если компания не может подобрать резерв функционирования из числа собственных кадров — это первый признак ее слабости.

Не менее важной задачей является планирование резерва  развития — стратегического резерва. Специфика и дополнительная сложность  этой задачи состоит в том, что HR-специалистам приходится не просто планировать резерв, исходя из фактической организационно-управленческой структуры компании и численности ее персонала, а с учетом гипотетических планов развития организации и прогнозирования динамики изменения ее кадрового состава.

Кадровое планирование, являясь элементом общей системы  планирования в организации, призвано обеспечить человеческий ресурс для  выполнения организационных (изменение  структуры, расширение, реорганизация  и т. п.) производственных, маркетинговых, финансовых и других планов. При этом топ-менеджмент компании, как правило, вносит множество изменений и корректировок по ходу реализации всех этих планов, а многие из них — вовсе не реализуются. Это создает серьезные проблемы для формирования кадрового резерва, поскольку постоянные пертурбации в более общих планах организации не позволяют довести работу с кадровым резервом до логического завершения.

Для того, чтобы  эта ситуация не оказалась «патовой», процесс кадрового планирования должен базироваться на ряде принципов.

Во-первых, планирование резерва должно быть непрерывным, что обусловлено как подвижностью самой организационной структуры компании, так и закономерностями движения персонала, которые мы подробно рассматривали ранее. Соответственно, само планирование должно рассматриваться не как одномоментное мероприятие, а в качестве процессуального действия.

Во-вторых, перспективные  планы должны обладать гибкостью, обеспечивая возможность внесения корректив с учетом изменяющихся обстоятельств. Для этого планирование должно предусматривать возможность маневра в определенных пределах.

В-третьих, необходимо обеспечить согласованность планов внутри организации посредством оперативной координации как по вертикали — между ниже- и вышестоящими структурами, так и по горизонтали — между одноуровневыми подразделениями.

Еще одним важным принципом в подходе к планированию оперативного и стратегического  кадрового резерва является принцип перспективности резерва, основанный на анализе соотношения потенциала карьерного роста, продуктивности работы и уровня компетентности специалиста.