Кадровой политики и стратегии развития организации

2.Стадия роста. Кадровая политика направлена на рост трудового коллектива, прием новых сотрудников и стимулирование профессионального роста уже работающих, начинает осуществляться планирование карьеры преимущественно руководящего состава организации.

3.Стадия стабилизации. Основными направлениями кадровой политики выступают обучение и мотивация персонала, планирование карьеры. Набор персонала осуществляется эпизодически по мере возникновения надобности в новых работниках. Кадровый состав отличается относительной стабильностью, и основные усилия организации направлены на максимальное полное использование его возможностей и способностей.

4.Стадия спада. Кадровая политика характеризуется направленностью на сокращение персонала. На первый план выходит реализация таких кадровых технологий, как аттестация, переобучение, высвобождение работников. Набор новых сотрудников не ведется, адаптация внимания не уделяется. В зависимости от усилий организации данная стадия может характеризоваться либо возрождением (тогда для нее будет характерна стадия формирования), либо ликвидация (тогда вся кадровая политика сведется к массовому высвобождению персонала).

Согласно другой точки зрения, предлагается другая классификация развития организации, более типична для современных российских предприятий.

1. Стратегия на получение максимально возможной прибыли. Может присутствовать в двух случаях:

- в некоторых случаях  на этапе первоначального становления организации.

- если организация  внезапно попадает в кризисную  ситуацию.

В ситуациях, когда бизнес – стратегия ориентирована на краткосрочные цели, наиболее адекватное отношение к работнику – просто как к одному из видов ресурсов главное в стратегии управления персоналом в таких случаях – экономия на всех затратах, связанных с данным ресурсом,- найме, обучении, оплате, что должно обеспечить организации максимальную прибыль.

Работникам в таких  организациях, как правило, не дорожат. Здесь характерен высокий оборот кадров и сугубо экономическая политика найма – только взамен уволившихся работников или при значительном расширении объема работ. Организация труда – преимущественно индивидуальная, преобладает разделение труда и административный контроль. Обучение персонала не производится, активность работников не стимулируется.

2. Стратегия на максимальное удовлетворение потребностей постоянных клиентов. Может быть основой долговременной стратегии организации, если речь идет о профильном для нее бизнесе и если ее круг клиентов ограничен. В каких организация работник – активный аккумулятор, понимающий и умеющий воплощать в своей работе принцип «клиент превыше всего». Соответственно при найме предъявляются высокие требования к образованию, внешним данным и коммуникабельности кандидата.

В организации труда  преволирует закрепление работников по видам (группам) клиентов. Внутри групп  обычно обеспечивается взаимозаменяемость работ; в системе контроля нередко преобладают письменные отчеты. Режим работы – относительно свободный. Обучение персонала концентрируется на изучении рынка, работе с клиентами и особенно предлагаемых товаров (услуг).

3. Стратегия организации – дело. Характерна для фирм, действующих в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий (продукты питания, транспорт), а также для стабильно функционирующих организаций, основной задачей которых является предоставление качественных товаров населению.

Работники здесь воспринимаются как профессионалы не только по своей специальности, но и в данном виде бизнеса. Отсюда – высокое внимание к квалификации работников как системный принцип кадровой политики проявляется во всех функциях: при найме и отборе персонала, коммуникациях. При найме предпочтение отдается кандидату уже имеющий опыт работы в данной отрасли. Проявление активности работника ожидается (и стимулируется) в рамках их обязанностей, как максимум – в масштабе подразделения. Контроль за деятельностью персонала чаще всего представляется в виде регулярных отчетов. Как правило, хорошо поставлено профессиональное обучение. Стимулируется профессиональный рост специалистов и руководителей всех рангов. В структуре трудовой мотивации наблюдается преобладание профессионально типа. Высокая оплата труда.

4. Стратегия – работник. Характерно для организаций, имеющих свою историю, стабильный коллектив, опирающуюся в своей деятельности на персонал. Поэтому работник здесь – гораздо больше, чем один из видов ресурсов, он – полноценная личность, партнер, главный инструмент эффективной деятельности организации.

В таких организациях предпочтение отдается внутрифирменному найму, а к вновь пришедшим  сотрудникам предъявляется высокий  спектр требований, охватывающий не только профессиональные – деловые, но и  личностные качества. В процедурах отбора персонала широко используются различные психологические процедуры. Такие фирмы обычно отличает гибкая организация труда, что предполагает слабую определенность функциональных обязанностей, взаимодополняемость работников, развитие неформальных отношений. Обучение и развитие поддерживается у всех групп сотрудников.

В структуре мотивации  в равной степени представлены профессиональный, хозяйственный и патриотический типы. Система оплаты труда отличается значительной долей постоянной части заработка, использования различных целевых надбавок и доплат, разнообразием различных форм стимулирования. Большое внимание со стороны администрации уделяется социально-бытовым проблемам сотрудников.

5. Стратегия развития. Может быть как центральным компонентом миссии организации, занимающейся некой инновационной деятельности, так и преобладающим компонентом для любой организации на определенной стадии ее существования Доминирует отношение к работнику как к основному инструменту и средству развития, стимулирования у него инновационной деятельности, его активности. Высокая командная форма организации работы с развитой взаимозаменяемостью сотрудников и коллективным обсуждение результатов работы. Функция управления персоналом централизована под руководством одного из высших управляющих.

6. Стратегия ориентация на территорию. Характерна для организаций, находящихся в прямой зависимости от территорий, на которых они осуществляют свою деятельность (добыча полезных ископаемых). Чаще всего, большинство работников таких фирм тесно связано с территорией, на которой концентрируется определенный интерес организации. В политике управления персоналом ставится акцент на территории во всех аспектах ее деятельности: преимущественный найм людей, живущих на данной территории или хорошо знающих ее.

 

 

3. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии

Сущность прогнозирования  состоит в целенаправленном и  пропорциональном формировании и использовании  человеческих ресурсов организации. Прогнозирование  должно осуществляться как в интересах организации, так и в интересах персонала. Поэтому оно призвано обеспечить, с одной стороны, потребности производства и непроизводственной сферы трудовыми ресурсами, а с другой - предоставление рабочих мест в нужное время, в необходимом количестве, в соответствии с квалификацией и способностями работников. При этом рабочие места с точки зрения производительности и мотивации труда должны позволять работникам максимально развивать свои способности, повышать эффективность труда в соответствии с современными требованиями.

Прогнозирование является составной частью общего планирования на уровне организации (предприятия) и  имеет те же особенности, которые  присущи внутрифирменному планированию. Это означает, что прогнозирования  е должно:

1. иметь системный характер и охватывать весь процесс управления персоналом с учетом перспектив развития организации (предприятия);
2. основываться на принципе партисипативности, т.е. в нем должны участвовать все работники организации;
3. быть непрерывным, т.е. на смену одним кадровым планам должны приходить другие;
4. быть гибким, т.е. быстро и адекватно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде организации;
5. быть точным. Это означает, что планы управления персоналом должны быть в необходимой степени конкретизированы и детализированы.

В то же время кадровое прогнозирования должно быть направлено на решение специфических задач  управления персоналом. К числу таких  задач относятся: точное определение  потребностей организации (предприятия) в персонале на плановый период;

• определение потребности в привлечении (или высвобождении) работников исходя из перспектив развития фирмы в плановом периоде;
• обеспечение рационального использования кадрового потенциала организации (предприятия);
• разработка мероприятий по развитию и обучению персонала в плановом периоде;
• определение расходов на персонал.

Решение этих задач предопределяет содержание кадрового прогнозирования, которое должно охватывать:

• прогнозирование потребности организации (предприятия) в персонале в целом и по категориям работников;
• изучение рынка труда;
• анализ системы формирования рабочих мест организации;
• разработку и реализацию мероприятий по развитию и обучению персонала.

Процесс кадрового прогнозирования  состоит из четырех базисных этапов:

1. определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
2. определение будущей потребности в персонале;
3. определение дополнительной потребности в персонале с учетом имеющихся кадров;
4. разработка и реализация конкретного плана действий по удовлетворению потребности в персонале.

Кадровое прогнозирование строится на основе переработки необходимой  информации и состоит из следующих  этапов:

1. Ретроспекция – изучение состояния кадровой работы и структуры кадров в прошлом (за последние 10 -15 лет);

2. Диагноз – определение характера и состояния кадровой работы на основании всестороннего их исследования;

3. Выбор метода – наиболее ответственный этап в прогнозировании кадровой работы;
4. Прогноз – предвидение основных изменений и структурных сдвигов в профессионально - квалификационном и социально-демографическом составе кадров организации и проведении кадровой работы.

К основным методам планирования и  прогнозирования кадровой работы относятся: балансовый метод планирования, метод  экспертных оценок, системный анализ и другие.

Балансовый метод планирования – заключается в установлении динамического равновесия между персоналом, с одной стороны, и их распределением в соответствии с потребностями производства – с другой.

Метод системного анализа  используются, в основном, при разработке программ развития кадровой работы на длительную перспективу.

Экспертные оценки представляют собой  особый вид количественных и качественных характеристик отдельных сторон социальных и кадровых процессов  и определяются на основе суждений, высказанных экспертами (научными работниками и специалистами-практиками).

 

 

 

4. Условия, влияющие на кадровую политику.

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1. Сегодня существенно  изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

2. Уменьшение численности  работников должно быть компенсировано  большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику  конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней  среды.

Факторы внешней среды  могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения;

2) ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.