Кадровая политика

 

        Кадровая политика

 

Введение.

Кадровая политика современных  предприятий в эпоху высокой  конкурентной борьбы является одним  из самых важных инструментов обеспечения  высокой эффективности и выживаемости современной организации. Кроме  всего прочего, кадровая политика должна обеспечивать качественный карьерный, индивидуальный рост каждого члена  коллектива, способствовать формированию самого гармоничного, «живучего» и  эффективного коллектива, и, соответственно, снижать издержки.

 

Актуальность данной темы огромна, тем более огромна в нашей стране, где по сей день кадровое планирование осуществляется либо малоэффективно, либо вообще без понимания главенства коллектива и клиентуры в деятельности предприятия.

 

Цель данной работы: сформировать в сознании четкое понимание кадрового менеджмента в теоретическом и практическом аспекте, а также применить эти знания посредством совершенствования кадрового планирования на конкретном предприятии, что позволит закрепить их.

 

Поставленные задачи исследования:

- изучить соотношение понятий  «кадровое планирование» и «кадровая  политика»;

- изучить задачи кадрового планирования  и применение их в организации;

- изучить контроллинг персонала и его организацию на предприятии;

- изучить соотношение понятий  «кадровое планирование» и «индивидуальное  планирование карьеры»;

 

Теоритическая часть.

 

Реализация целей и задач  управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

 

Кадровое планирование есть инструмент реализации кадровой политики на предприятии, в организации. Иначе говоря, кадровое планирование – процесс по привлечению, сохранению, развитию и совершенствованию персонала, непосредственно влияющий на эффективность деятельности организации.

Задачи кадрового планирования описывают действия, несущие систематизированный  последовательный характер, соответствующие  миссии и целям организации.

Эти задачи соответствуют этапам реализации кадровой политики, и также сводятся к четырем группам, применяемые  в указанной последовательности:

 

1. Задачи планирования. Сформировать коллектив или модифицировать состав коллектива, формировать план по привлечению работников на определённые места, в соответствии с существующим трудовым законодательством.

2. Задачи организации. Распределить  задачи, ресурсы, права и ответственность  или перераспределить их в  соответствии с новыми целями  организации, новыми проектами,  или под процессами, переместить необходимых специалистов на новые места, и даже в некоторых случаях уволить ненужных специалистов или направить их на переобучение.

3. Задачи мотивации или лидерства.  Применять гибкую систему оплаты  труда, направлять сотрудников  на обучающие семинары, конференции  и проч., проводить соревнования  качества, если это соответствует  организационной культуре, совершенствовать организационную культуру, в том числе и налаживать доверительные отношения в коллективе, способствовать раскрытию индивидуальных особенностей специалистов. 

4. Задачи контроля. Создать кадровую  информационную систему, или,  при отсутствии возможности её  поддержания, проводить периодически  кадровый контроллинг, по результатам контроллинга модифицировать кадровый план (стратегию), или оставить без изменений, если проблем не обнаружено.

 

Индивидуальное планирование карьеры — это реализация индивидуальных представлений о скорости, направлении и качестве развития личной карьеры сотрудника. Индивидуальное планирование карьеры начинается с выбора профессии и учебного заведения и далее продолжается всю жизнь, сопровождаясь сознательными усилиями работника по стимулированию личного карьерного роста, уровня индивидуального дохода и других показателей профессионального благополучия.

 

Исследовательская часть.

 

Сильные и слабые стороны ООО «М.Видео».

 

Сильные стороны

Слабые стороны

1.Высокое  качество организационной культуры, соответствие новейшим тенденциям и условиям, в том числе культурность кадровой политики. Компания «М.Видео» умеет организовывать качественную деятельность кадров в любом регионе нашей страны, что подтверждается высоким качеством работы магазинов в г.Краснодаре и др. Корпоративная культура стоит на высоком месте, и она проявляется в очень заботливом и тактичном обращении с клиентурой. Внутри компании в отдельных бизнес-единицах организационная культура способствует развитию соревновательности в связи с сотрудничеством, лидерством и ученичеством. Технологии основаны на новейших разработках западных специалистов в области психологии, социологии, менеджмента и др. наук. 2.Высокая забота о персонале,  и, соответственно, высокая преданность  компании. Эта черта кадровой  политики компании «М.Видео» удерживает многих сотрудников от переходов к конкурентам, т.к. способствует саморазвитию, самоактуализации, и, соответственно, качественному удовлетворению потребностей сотрудников, включенных в зачастую очень сложные и трудоёмкие процессы; 3.Высокая скорость принятия  управленческих решений, в сочетании  с их высоким качеством. Несмотря  на тенденцию временного снижения  качества руководящих кадров, сформированные  кадры принимают соответствующие  решения, приносящие успех. Это  вызвано тренинг-классами и подобными мероприятиями, существенно повышающими качество руководящего персонала; 4.Высокое качество кадрового  менеджмента, что обусловлено  использованием новейших управленческих  технологий. Западные технологии, опробованные  с помощью исследовательских  институтов, позволяют при корректировке  под российскую действительность  получать отличные результаты  кадровой деятельности; 5.Стройная структура персонала.  Системность мышления Совета  Директоров, благодаря работе управленческих  консультантов, помогает формировать  персонал в любой бизнес-единице с наименьшим дисбалансом, что помогает компании реализовывать принятую стратегию без лишних затрат по оптимальному пути; 6.Высокое качество распределения  ответственности, ресурсов, прав  и задач в стратегическом и  средне временном этапах. Стратегическое видение руководства обеспечивает стройность развития компании и на длительные периоды вперед, благодаря качественным прогностическим методам и методам оценки ретроспективных и текущих данных.

1.Недостаточный уровень межличностного  взаимодействия в коллективе. Присутствует  отдаленность некоторых сотрудников  от достижения общей цели, что  негативно сказывается на климате  в коллективе; 2.Невысокий уровень посвящения  культуре новых сотрудников. Менеджеры  направлений недостаточно качественно  способствуют адаптации новых  сотрудников, что мешает им  развиваться на данном поприще  динамично; 3.Качество штатного расписания  на уровне 4 балла из 5. В целом  формирование штатного расписания  осуществляется на хорошем уровне, и при этом в некоторые часы  наблюдается недостаточное или  избыточное количество сотрудников-продавцов; 4.Низкий уровень обратной связи  с начальством, и невысокое  способствование инициативе сотрудников.  Начальство не проявляет высокой заинтересованности в инициативе работников, хотя в корпоративной культуре продекларировано стремление руководства к взаимодействию с сотрудниками в таком контексте; 5.Тяготение к авторитарному  стилю руководства в разрез  с общеорганизационной культурой,  особенно в отдельных бизнес-единицах. Подсознательно закладывается нежелание способствовать либеральной и ответственной работе, т.к. у начальства нет желания тратить больше ресурсов при таком стиле руководства; 6.Уровень информирования персонала  со стороны руководства в положенный  срок не превышает 80% от количества  адресатов. Коммуникации с персоналом  достаточно качественные, и все-таки  имеются прорехи в организации  каналов передачи важной информации  в срок; 7.Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Объективная закономерность позволяет говорить о не успевании формирования достаточного количества качественных руководящих кадров. При высоком росте компании некоторые менеджеры и даже Директора не имеют достаточного опыта работы, что со временем покрывается благодаря взаимовыручке со стороны опытных сотрудников и накоплению реалистичных знаний в ходе практической деятельности.

 

В стратегии компании учтены тенденции  развития рынка в России и цели компании, а также условия функционирования бизнес-единиц. Благодаря этому компания «М.Видео» способна привлечь необходимое число сотрудников для осуществления необходимых задач. Этому способствует расположение магазинов: города с населением больше 200 тыс. человек, со средней заработной платой ниже, чем в компании.

Из всего вышесказанного можно  видеть, что существенно валовая потребность в персонале не будет отличаться от вероятного прогнозируемого наличия персонала в большинстве регионов.

 

 

 

2010   2011   2012   2013

200

160

110

75

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

На рисунке прогнозируемый рост компании «М.Видео» по количеству магазинов

Соответственно, при стандартном  качестве персонала, компании вплоть до 2013 года потребуется увеличить штат в 2,5 раза. Поэтому так важен проект формирования кадрового резерва.

 

Итак, субъективно уровень проблем в компании «М.Видео» по группам:

 

- планирование персонала – 1 балл из 5;

- организация персонала – 1 балл  из 5;

- мотивация и управление персоналом  – 2 из 5 баллов;

- контроль персонала – 1 балл  из 5.

 

Соответственно, среднеарифметическое качества кадровой политики =

1 - (1/5 + 1/5 + 2/5 + 1/5)/4 = 0,75.

 

Исходя из вышеуказанного «бутылочное  горлышко» кадровой политики «М.Видео» находится в области мотивации и оперативного управления персоналом. Поэтому настоящее качество кадровой политики, ввиду небольшого отрицательного синергетического эффекта, находится на уровне ниже 0,7.

 

Стройность всех этапов реализации кадровой политики на уровне, когда  каждый этап будет иметь качество 4 из 5, обеспечит рост качества кадрового  менеджмента к 0,8. Однако рост прибыли  не будет столь пропорциональным и большим. Ведь фактор эластичности кадровой деятельности и лояльности покупателей влияет на изменение  качества деятельности.

 

Кроме того, изменение лояльности покупателей несет инерционный  характер, и поэтому резкого увеличения прибыли в короткие сроки не стоит  ожидать.

 

Однако при уровне указанного фактора  эластичности 0,5 по качеству кадровой политики можно предположить, что  уровень прибыли и продаж будет  стремиться к возрастанию над  текущей статистической прибылью на:

 

(1-(0,65/0,8))*0,5=0,09375 (9,375%)

 

Это существенное приращение прибыли  и оборачиваемости ресурсов очень  положительно скажется на цене компании.

 

Более глубокий анализ кадровой деятельности мог бы более точно указать  на уровень кадровой политики и влияние  данного фактора на общую производительность, но в целом результат будет  приближен к выявленному.

Повышение кадровой мотивации до 4 баллов из 5 позволит нам говорить об общем качестве кадровой политики на уровне 0,8, что существенно скажется на результатах деятельности компании в сторону роста эффективности.

 

 

Аналитическая часть. Направления совершенствования кадрового менеджмента.

 

Мы рассматривали сильные и  слабые стороны кадровой политики на ООО «М.Видео».

В виду повышение качества кадровой мотивации до 4 баллов из 5 позволит нам говорить об общем качестве кадровой политики на уровне 0,8, что существенно  скажется на результатах деятельности компании в сторону роста эффективности. Также повысится уровень продаж и прибыль.

 

Итак, главными направлениями модификации кадровой политики могут быть:

 

- изменение системы оплаты труда;

- изменение системы нематериального  стимулирования;

- изменение системы информирования;

- изменение качества руководящего  персонала;

- изменение структуры, задач,  ресурсов и обязанностей подчиненных.

 

Из этих направлений можно начать реализовывать все, но это будет  затратно. Для нас важно определить оптимальный вариант реализации изменений так, чтобы при наименьших затратах обеспечивался существенный и больший положительный результат для деятельности компании.

Прежде всего, откинем изменение  системы оплаты труда. Сейчас малоэффективны такие меры; как бы новаторски они  не выглядели, они не смогут существенно повысить производительность.(-)

 

Система нематериального стимулирования ввиду разнообразия форм реализации имеет большой потенциал для  оптимизации процесса кадровой мотивации. Относительно недорогие меры могут принесет большие результаты.(+)

 

Система информирования может быть усовершенствована, однако её результаты существенно будут заметны на уровне организации, минуя мотивацию  от оперативного менеджмента.(-)

 

Изменение качества руководящего персонала  затратно, хотя существенно может сказаться на результатах этапа мотивации. К тому же имеется тенденция увеличения недостатка качественных удобных для «М.Видео» управленческих кадров. (-)

 

Изменение структуры, задач, ресурсов и обязанностей подчиненных может  быть произведено в результате глубокого  и дорогого исследования. Кроме того, такие меры заденут самую многочисленную часть персонала – работников-продавцов, работников выдачи, обслуживающий персонал. Это также очень затратно, и результаты скорее не оправдают себя. (-)

 

Итак, из всех указанных направлений  совершенствования кадровой политики в «М.Видео», наиболее оптимальным является изменение системы нематериального стимулирования. Кроме всего прочего, к данным результатам по методу индукции пришли и конкуренты. Поэтому данное направление должно быть наиболее качественно исследовано на предмет нахождения таких возможностей и скрытых ресурсов, которые могут вывести данную организацию на новый уровень качества предоставляемых услуг.

 

 

Вывод.

 

Общая эффективность компании до принятия предложений оценена на уровне 0,65, в то время как после принятия предложенных мер прогностически определена эффективность кадровой политики на уровне 0,8.

 

Окупаемость проекта реализации данных предложений лежит в рамках 1 года, что является привлекательным ходом  решений для «М.Видео» в совершенствовании кадрового менеджмента на данном предприятии. Уровень чистого риска невелик, и находится в стандартных рамках принимаемых решений.

 

Такие шаги скажутся на деятельности компании лучшим образом, помогут в  меньшие сроки осуществить свои амбициозные планы и двигаться к ещё большим высотам.