Качества человека, влияющие на появление стрессового состояния и механизм учёта влияния паники

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Качества  человека, влияющие на появление  стресса

Совокупность набора качеств человека и имеющейся конкретной напряженной или неожиданной ситуации определяет уровень страха, возникающего у человека. При этом ситуация может быть скоропреходящей или длительной, детерминированной или с элементами неопределенностей (рис. 66.1).

Напряженная или исключительная ситуация, вызывающая у человека страх, обычно приводит к буму мыслительной деятельности одних и к депрессии — других людей. Паника может носить индивидуальный или коллективный характер. Индивидуальная паника — это беспомощное состояние человека, потеря уверенности в своих силах. Паника как первичное состояние стресса обычно носит кратковременный характер (от нескольких секунд до нескольких дней), а сам стресс может длиться довольно долго. Поэтому роль общества, руководителя или авторитетного человека, могущего помочь преодолеть индивидуальную панику, очень важна.

Среди параметров качеств человека имеются такие, которые способствуют увеличению времени паники и уменьшению его (табл. 66.1).

 

Таблица 66.1

 Влияние качеств человека на продолжительность паники

Личностные качества человека	Значение качества, способствующее увеличению времени паники	Значение качества, способствующее уменьшению времени паники
Воля Эмоции Темперамент  Внушаемость Профессионализм Опыт Ответственность Здоровье Страх Характер внимания:  Устойчивость  объем распределенность переключение Рискованность Тип мышления Одержимость	Значение качества, способствующее увеличению времени паники Слабая («я хочу») Неуравновешенные Холерики и меланхолики Сильное воздействие на психику внешних сил Низкий Малый Преимущественно технологическая Слабое Сильная отрицательная реакция на неприятную ситуацию Рассеянная Малое количество запечатленных объектов Малое количество запоминаемых разнотипных объектов Медленная скорость Оправданная Эвристический Безумная, бесноватая	Сильная («так надо, я должен»)   Уравновешенные Сангвиники и флегматики Слабое воздействие на психику внешних сил Высокий Большой Преимущественно гуманитарная Крепкое Слабая отрицательная реакция на неприятную ситуацию Сконцентрированная Большое количество запечатленных объектов Большое количество запоминаемых разнотипных объектов Большая скорость Неоправданная Алгоритмический Целенаправленная

 

Паническое состояние формирует положительные и отрицательные аспекты в мыслительной деятельности человека [7]. К положительным относят активизацию психики и ускорение психических процессов, улучшение гибкости мышления и оперативной памяти. К отрицательным — ухудшение понимания и мышления, скованность или хаотичность движений (речи), затруднение самоконтроля и прогнозирования, неоднозначность восприятия и обработки информации.

Перемещение состояния работоспособности в сторону депрессии смещает и процесс мышления в область обработки галлюцинаций, ошибочной, непроверенной или неправильно понятой информации, а также ощущений.

Закрепление в сознании человека частых панических состояний приводит к патологическому медицинскому заболеванию, называемому панической атакой.

Паническая атака также провоцируется стрессовыми должностями, в том числе и управленческими. Они характеризуются повышенным вниманием, важностью принимаемых или исполняемых решений и находятся под постоянным контролем вышестоящих инстанций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Влияние  паники и стресса на процесс ПРУР

Влияние паники может рассматриваться на трех этапах: при подготовке решения, при выполнении решения, при оценке последствий решения.

Первый этап характеризует профессионализм будущего решения. Подготовка решения предполагает участие как специалистов в экономической, технологической и других сферах деятельности, так и руководителей соответствующих подразделений организации. Увеличение числа работников, принимающих участие в подготовке решения, уменьшает влияние паники и может даже исключить ее полностью. Однако стоимость такого решения возрастает, что может существенно отразиться на себестоимости продукции. Некоторые руководители недооценивают важность данного этапа, разрабатывая решения без должного обоснования, полагаясь на авось. В рамках этого этапа могут возникнуть непредсказуемые трудности, вызывающие страх и панику. К таким трудностям можно отнести неожиданное для руководителя, но прогнозируемое специалистами падение курса валют или акций, выход на освоенный рынок продукции конкурента, массовое увольнение работников, передачу конфиденциальной информации конкуренту, обнаружение подслушивающих устройств в кабинете.

На втором этапе базой для паники может быть существенное несоответствие реальных условий выполнения решения запланированным. И это естественно, так как с течением времени ряд параметров может существенно измениться. Чем больше проходит времени с момента разработки решения до момента его реализации, тем больше возможность появления неожиданных ситуаций, вызывающих страх как у руководителей, так и у исполнителей. Для долговременных процессов реализации решений существует риск неучета малых сигналов предстоящей опасности. Правильная оценка малых сигналов дает возможность своевременных корректировок и предотвращения нежелательного хода событий. Поэтому каждое решение должно сопровождаться системой контроля и реагирования на отклонения.

На третьем этапе базой для паники могут служить прямые и косвенные отрицательные последствия уже выполненного решения в экономической, социальной, экологической и других областях. Например, дом, принятый комиссией к эксплуатации, оказался радиоактивным и непригодным для заселения; уволенный из компании работник передал важную конфиденциальную информацию конкуренту.

Зачастую в управленческой среде возникает ситуация, когда постоянно приходится принимать ответственные решения в сжатые сроки.

Иногда сотрудники вынуждены каждый день выслушивать жалобы недовольных клиентов и часто работать сверхурочно.

Описанные ситуации рано или поздно скажутся не только на здоровье руководящего состава и работников, но и на экономических показателях работы.

К основным факторам (причинам), вызывающим стресс, относятся факторы неопределенности, дискомфорта в общении и факторы перенапряжения. Рассмотрим их воздействие на сотрудников организации.

Неопределенность. Неопределенность – самый сильный источник стрессового напряжения. Сотрудник, сталкиваясь с неопределенностью, не знает, к чему быть готовым и на что настраиваться. Например, только он сконцентрирует свои силы на решении одной задачи, ему подают другую. Как только он перестроится на вторую задачу, говорят, что нужно все-таки первую. В такой ситуации сотрудник теряет силы в результате напряженного ожидания информации, несущей ясность. Невозможность контролировать ситуацию провоцирует повышенную утомляемость: большая часть энергии расходуется на контроль эмоционального состояния с целью сохранения спокойствия.

Дискомфорт в общении. Дискомфорт в общении, как правило, связан с боязнью негативной реакции со стороны начальства, коллег и подчиненных. Это ситуации, когда внезапное совещание ассоциируется с выяснением отношений и публичным наказанием, когда жесткие требования руководства воспринимаются как угроза самооценке сотрудников, а невыполнение указаний подчиненными провоцирует ощущение беспомощности и одиночества их начальника. Страх совершить ошибку ухудшает настроение каждый раз, когда человек думает о деловой встрече. Эти ситуации типичны для организаций, в которых существует смешение личностного и профессионального стилей в деловом общении. Поэтому сотрудники не могут спокойно общаться – они постоянно ожидают подвоха или интриги, находятся в постоянной готовности «отразить нападение», то есть в стрессовом напряжении.

Физическое переутомление. Сверхнагрузки являются источником стресса в той степени, в которой они поглощают силы сотрудника, необходимые ему в других областях профессиональной и личной деятельности. Постоянное перенапряжение провоцирует состояние хронической усталости, а также защитной лени: чтобы сэкономить силы для тяжелой и долгой работы, сотрудник избегает активности и лишнего напоминания о себе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Формулировка проблемы и решение

 

 

           2.1. Формирование проблемы

 

СИТУАЦИЯ: Компания «Consultant Ltd» предоставляет своим клиентам (физическим и юридическим лицам) услуги по анализу мирового валютного рынка Forex в режиме on-line, в том числе обеспечивает торговой системой «Dow Djones Trade Station», местами VIP. Компания заинтересована в активной и профессиональной торговле в дилинге брокеров (трейдеров), так как она получает комиссионные с каждого лота.

Трейдерам отводится очень мало времени на подготовку и реализацию решений. А с ростом числа трейдеров усиливается конкуренция. Это приводит к усилению напряженности внутри дилинга и возникновению стрессовых ситуаций, которые в свою очередь приводят к ошибочным решениям и крупным потерям как для трейдера, так и для компании. Поэтому одной из важных целей является снижение влияния панических настроений трейдеров на подготовку и реализацию решений. Были выявлены причины, оказывающие влияние на появление панических настроений:

•    повышенный уровень активности и эмоциональной возбудимости внутри дилинга;

•    возникновение напряженной ситуации на индивидуальном финансовом счете менеджера группы;

•   устойчивая усталость (дилинг работает с 4.00 до 23.00 ч ежедневно);

•    пониженный тонус сознательной активности;

•   потеря веры трейдера в своего менеджера (иногда менеждер не может оказать помощь своему трейдеру);

•   стечение нескольких перечисленных обстоятельств.

 

 

 

Хорошими трейдерами признаются такие, которые придерживаются своего торгового плана при допустимых изменениях курсов валют. Ряд трейдеров меняют свой торговый план под влиянием эмоций, превращая «муху-реальность» в «слона-мечту». Мировая статистика показывает, что около 80% трейдеров терпят убытки, поэтому их подбор по личностным качествам очень важен. Для них самыми необходимыми качествами являются:

•   сильная воля («так надо, я должен»);

•   уравновешенные эмоции;

•   сангвинический или флегматический темперамент;

•   слабое отражение на психике внешних влияний;

•    высокий профессионализм;

•   достаточный опыт;

•    наличие социальной, нравственной, политической ответственности;

•   умение концентрировать внимание;

•   способность запоминать большое количество разнотипных объектов;

•   большая скорость переключения внимания с одного предмета обсуждения или анализа на другой;

•    преимущественно алгоритмический тип мышления;

•    целенаправленная одержимость.

Набор управленческих решений диктуется перечнем причин, вызывающих панические настроения.

 

          

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Разрешение  проблемы с помощью существующих  методов

Опыт работы в напряженных ситуациях дает возможность хотя бы частично  подготовить руководителей к оптимальному поведению во время паники и выбору правильной методики подготовки  и реализации управленческих решений. В качестве возможных методов подготовки и принятия управленческих решений в условиях стресса и паники можно выделить следующие:

1. Моделирование типовых напряженных ситуаций, вызывающих страх как у самого участника модели, так и у людей, за которых он ответственен. Отработка действий по преодолению состояния напряженности;

2. Создание и поддержание в постоянной готовности спецсредств для пожаротушения, борьбы с наводнением, эвакуации населения и техники во время стихийных происшествий и т.д.;

3. Формирование неприкосновенных запасов питания, энергии и других элементов жизнеобеспечения людей и животных;

4. Страхование людей и их ответственности при деятельности повышенного риска;

5. Отработка профессиональных навыков организаторской деятельности:

- создание сбалансированного портфеля акций и запасов валюты;

- уяснение и осознание приоритетов потребностей и интересов человека и общества, умение выбирать приоритеты целей личности, коллектива и общества;

- отработка навыков брать на себя ответственность за действия и жизнь подчиненных или подопечных людей, отработка действий по экстремальному графику работы (10- 14 часов ежедневно);

- отработка навыков организовывать отдельных людей и коллективы на рутинные виды деятельности;

- отработка навыков самовнушения, самостимулирования и самооценки.

 

 

2.3. Разработка  собственных приемов разрешения  проблемы

В качестве методов принятия управленческих решений в данном конфликте, я предлагаю следующее:

1. Руководителю следует пересмотреть режим работы сотрудников или выстроить новый, грамотно управлять своим временем и временем подчиненных, а также предоставлять возможность восстанавливать силы после трудной и напряженной работы - например, включить в социальный пакет абонемент в спортзал, фитнес-клуб, бассейн;
2. Создание (мобильной) телефонной консультационной системы для работников и менеджера группы для оказания быстрой помощи в сложных ситуациях;