Этапы разработки и реализации управленческих решений

Если в состав аналитической  группы в сфере услуг и торговли попадают специалисты, обладающие равным статусом, то лучше всего использовать брейнрайтинг. Эксперты пишут свои идеи на листках бумаги и затем обмениваются ими друг с другом. Идея соседа становится стимулом для новой идеи, которая вносится в полученный листок. Группа обмениваются листками с течение 15 минут.

По полученным результатам  проводится экспертиза с целью выявления  основных опасностей и рисков, сильных  сторон и перспектив развития ситуации. Данный этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев её развития.

Обработка данных. Перечислим наиболее важные случаи в сфере услуг и торговли, когда необходима обработка данных для определения результатов коллективных экспертных оценок:

• структуризация информации;
• отбраковка и систематизация информации;
• формирование оценочной системы;
• разработка экспертных прогнозов ситуации;
• разработка альтернативных сценариев развития ситуации;
• генерирование альтернативных вариантов стратегических и тактических решений;
• сравнительная оценка альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.

Полученные при обработке  данных результаты, а также результаты оценки проведённых экспертиз используются при подготовке материалов для лица, принимающего решения (ЛПР), о проведённом  ситуационном анализе. Основной мотив  выбора и принятия решений заключается  в стремлении достичь самого качественного  и эффективного разрешения проблемной ситуации. Мотивация лица, принимающего решение (ЛПР), основывается при этом на следующих критериях:

1. полнота решения (устранения, подавления, смягчения) исходной проблемы, достигаемый эффект;
2. экономическая, социальная, политическая эффективность принимаемого решения (отношение эффекта к затратам на его получение);
3. продолжительность периода решения проблемы;
4. достаточность располагаемых и предвидимых ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, информационно-управленческих);
5. соответствие решения действующей законодательно-нормативной базе;
6. предвидимые экономические, социальные, политические, экологические последствия принимаемого решения, зона и период действия последствий;
7. влияние принимаемого решения по данной проблеме на смежные, сопряженные проблемы, включая возможность возникновения таковых в результате намечаемых мер, действий.

Перед лицом, принимающим  решение, стоит основная задача: определить верное направление дальнейшей деятельности.

 

 

2.4. Анализ результата управленческого решения

 

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

* слабые и сильные места  принятых решений и планов их

реализации;

* дополнительные возможности  и перспективы, открывающиеся в

результате произошедших изменений;

* дополнительные риски, которым  может быть подвергнуто

достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий  должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно. Анализ результатов управленческих воздействий помимо "науки на будущее" может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения. Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

 

 

3. Реализация управленческих решений на примере конкретной организации

 

Компания ООО «ПоволжьеМет» успешно работает на рынке черного металлопроката с 1994 года. Организация постоянно развивается и совершенствует стратегию своего бизнеса. Организация постоянно стремится к расширению спектра услуг для клиентов, созданию наиболее выгодных условий поставки товара.

Основные направления  деятельности организации:

• Поставки металлопродукции напрямую с комбинатов-производителей (крупный опт);
• Продажа металла со склада (крупный опт, мелкий опт и розница);
• Протяжка и рубка (размотка) бухтового проката.

За восемнадцатилетие работы на рынке компания ООО «ПоволжьеМет» установила тесные партнерские отношения с такими известными производителями металлопродукции как Мечел, Северсталь, ЗапСиб, и др. Прямые поставки с заводов-изготовителей позволяют гарантированно предлагать клиентам широкий ассортимент металлопроката, низкие цены, скидки, хорошие объемы и льготные условия оплаты.

Рассмотрим реализацию управленческого  решения на примере применения элементов  моделирования с целью повышения  экономического эффекта от деятельности организации. Исходные данные для моделирования

объем реализации РПт - 3500 т; затраты постоянные Зпост - 1500 тыс. руб.; затраты переменные Зпер - 4800 тыс. руб.; прибыль П - 700 тыс. руб.; объем реализации РП (без НДС) - 7000 тыс. руб. Учитывая факт того, что предприятие вышло на новые рынки сбыта, цель моделирования расчет ключевых показателей деятельности организации для принятия наиболее целесообразных управленческих решений по формированию направлений достижения поставленных целей как для предприятия в целом, так и для отдельных структурных подразделений в зависимости от предполагаемого изменения внешних и внутренних факторов. Ключевые проблемы, требующие экономического расчета для принятия управленческих решений (т.е. прибыль предприятия от вхождения на новый ранок напрямую зависит от реализации той или иной меры): Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %? Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %? Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %? Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки? Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб.? Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 2100 руб. за 1 т? Для обоснованного принятия управленческого решения далее выполним практические расчеты, которые позволяли бы руководству предприятия принимать необходимые и, главное, обоснованные решения. Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?

1. Рассчитывается маржинальная  прибыль, или сумма покрытия, МП:

МП = Зпост + П = 1500 + 700 = 2200 тыс. руб. 
2. Определяется сумма покрытия на единицу объема реализации МПед: 
МПед = МП / РПт = 2200 / 3500 = 628,6 руб./т. 
3. Рассчитывается маржинальная прибыль при увеличении объема продаж на 10 % МП1: МП1 = РПт Ч (1 + 0,1) Ч МПед = 3500 Ч (1 + 0,1) Ч 628,6 = 2420 тыс. руб.

4. Определяется величина  прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П1: П1 = МП1 – Зпост = 2420 – 1500 = 920 тыс. руб. 
5. Рассчитывается процент изменения прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П%: П% = ((П1 – П) / П) Ч 100 % = ((920 – 700) / 700) Ч 100 % = 31,4 %. При увеличении объема продаж на 10 % прибыль увеличивается на 31,4 %.

Как изменится прибыль  при увеличении постоянных затрат на 10 %? 
1. Определяем величину прибыли П2:

П2 = РПт Ч МПед – Зпост(1 + 0,1) = 3500 Ч 628,6 / 1000 – 1500(1 + 0,1) = 550,0 тыс. руб. П% = ((П2 – П) / П) Ч 100 % = ((550 – 700) / 700) Ч 100 % = 21,4 %. При увеличении постоянных затрат на 10 % прибыль уменьшается на 21,4 %. Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?

1. Определяем маржинальную  прибыль, если сократить переменные затраты на 10 % МП: МП = РП – Зпер(1 – 0,1) = 7000 – 4800 (1 – 0,1) = 2680 тыс. руб. 
2. Рассчитываем величину прибыли П3: П3 = МП – Зпост = 2680 – 1500 = 1180 тыс. руб.

3. Определяем процент изменения прибыли П%: П% = ((П3 – П) / П) Ч 100 % = ((1180 – 700) / 700) Ч 100 % = 68,6 %.

Следовательно, прибыль увеличится на 68,6 %.

Какой объем продукции  следует продать, чтобы достичь  пороговой выручки? 
1. Определяем цену единицы продукции Цед: Цед = РП / РПт = 7000 / 3500 = 2000 руб./т.

2. Рассчитываем переменные  затраты на единицу продукции Зпер. ед:

Зпер. ед. = Зпер / РПт = 4800 / 3500 = 1371,4 руб./т.

3. Определяем маржинальную  прибыль на единицу МПед: МПед = Цед – Зпер. ед = 2000 – 1371,4 = 628,6 руб./т.

4. Рассчитываем пороговую выручку ТБУ: ТБУ = Зпост / МПед = 1500 / 628,6 = 2386 т. Объем производства (продаж) в точке безубыточности, или пороговый объем производства (продаж), составляет 2386 т. 
Используя те же данные, пороговый объем производства (продаж) в стоимостном выражении можно определить при помощи следующих расчетов.

1. Определяем маржинальную  прибыль, или сумму покрытия, МП: МП = РП – Зпер = 7000 – 4800 = 2200 тыс. руб.

2. Рассчитываем коэффициент  покрытия Кп, то есть долю суммы покрытия в объеме реализации продукции:

Кп = МП / РП = 2200 / 7000 = 0,3143.

В каждом 1 рубле реализованной  продукции маржинальная прибыль (постоянные затраты и прибыль) составляет 31,43 коп.

3. Определяем пороговую выручку ТБУ:

ТБУ = Зпост / Кп = 1500 / 31,43 = 4772 тыс. руб.

Проверяем правильность расчета, для чего пороговую выручку в  натуральном выражении умножаем на цену реализации: 2386 Ч 2000 = 4772 тыс. руб.

4. Следует иметь в виду, что пороговый объем производства (продаж) в значительной степени  зависит от цены реализуемой  продукции: чем ниже цена, тем  пороговый объем продаж больше, и наоборот.

При этом цена безубыточности Цб при рассчитанном объеме продаж определяется по формуле: Цб = ТБУ / РПт = 4772 / 3500 = 1363,4 руб./т. Располагая ценой безубыточности, предприятие может закладывать различную рентабельность (прибыльность) своего производства в зависимости от объема продаж, потребителей продукции, условий расчета, региона реализации и ряда других факторов.

5. Цена реализации Цр будет меняться в зависимости от желаемой рентабельности Р, например, 20 %: Цр = Цб × Р = 1363,4 × 1,20 = 1636,1 ≈ 1636 руб.

Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб.?

1. Определяем средние  переменные затраты Зпер. ед на единицу продукции, то есть на 1 т: Зпер. ед = Зпер / РПт = 4800 / 3500 = 1371,4 руб/т.

2. Рассчитываем ожидаемую  маржинальную прибыль МПож, исходя из прибыли Пож, равной 805 тыс. руб.: МПож = Зпост + Пож = 1500 + 805 = 2305 тыс. руб.

3. Находим среднюю величину  маржинальной прибыли на единицу продукции МПед: МПед = МПож / РПт = 2305 / 3500 = 658,6 руб./т.

4. Определяем цену реализации: Цр = Зпер. ед + МПед = 1371,4 + 658,6 = 2030 руб.

Для уточнения рекомендуется  определить средние постоянные затраты  на единицу продукции (на 1 т) Зпост. ед: Зпост. ед = Зпост / РПт = 1500 / 3500 = 428,6 руб./т. Определяется прибыль на 1 т Пед: Пед = МПед – Зпост. ед = 658,6 – 428,6 = 230 руб./т. Цена реализации составляет: Цр = Зпер. ед. + Зпост. ед + Пед = 1371,4 + 428,6 + 230 = 2030 руб. Для того чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб., предприятию следует реализовывать продукцию по цене 2030 руб. за 1 т. Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 2100 руб. за 1 т?

1. Точка безубыточности, или пороговая выручка производства (продаж), при цене 2000 руб. за 1 т составляет:

ТБУ = Зпост / (Цр – Зпер.ед) = 1500 / (2000 – 1371,4) = 2386 т.

2. При цене реализации 2100 руб. за 1 т ТБУ составляет:

ТБУ = 1500 / (2100 – 1371,4) = 2059 т.

Следовательно, если цену реализации повысить всего лишь на 5 %, то ТБУ  уменьшится на 15,9 %, или на 327 т (2386 – 2059). Как видим, ТБУ в значительной мере зависит от цены реализуемой продукции.

Таким образом, используя  результаты расчетов, и приведенные  выводы, менеджеры предприятия для  принятия обоснованных управленческих решений в других смежных зонах  ответственности, в процессе текущей  деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут  изменять отдельные показатели и  анализировать происходящие количественные изменения взаимоувязанных показателей. Разработана структура системы поддержки принятия решений, в основу которой будут положены предложенные модели. Эти модели можно применять в совокупности с известными методами финансового анализа предприятия-заемщика, что позволит проводить более полный и точный анализ и уменьшить риск, связанный с кредитной деятельностью банка. Использование предлагаемой автоматизированной системы позволит повысить степень обоснованности принимаемых решений, обеспечит своевременность принятия решений, а также обеспечит рост эффективности управления экономическими процессами за счет снижения затрат на проведение финансового анализа.

В дальнейшем планируется  разработать комплексную модель оценки предприятия, позволяющую учитывать  такие важные факторы как отраслевую принадлежность предприятия-кредитора, инфляционные и другие риски. В модели можно будет реализовать принцип  диверсификации кредитного риска по сумме и срокам выдачи кредита, осуществлять региональную диверсификацию кредитных  вложений. Возможно получение более  точной методики анализа кредитоспособности предприятия за счет применения в  комплексе статистических, финансовых и экспертных методов. На следующем этапе будет осуществлено создание системы поддержки принятия решений в кредитовании предприятия, в основу, которой будут положены разработанные модели. Планируется реализовать данную систему как приложение клиент-сервер, позволяющее работать с системой нескольким пользователям одновременно.