Этапы планирования и виды планирования

• стратегия концентрированного роста (стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка);
• стратегия интегрированного роста (стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции);
• стратегия диверсифицированного роста (стратегия концентрической диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломератной диверсификации);
• стратегия сокращения (стратегия ликвидации; стратегия быстрого успеха стратегия сокращения расходов; стратегия сокращения масштабов хозяйственной деятельности).[38, c.462]

      Процесс выбора стратегии включает следующие  этапы:

1. оценку текущей стратегии;
2. анализ портфеля продукции;
3. выбор стратегии;
4. оценку выбранной стратегии;
5. разработку стратегического плана;
6. разработку системы бизнес-планов.        

      Рассмотрим  эти этапы. 

1. Оценка текущей стратегии дает представление состоянии фирмы, а также об эффективности реализуемых в текущем периоде стратегий.
2. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о взаимосвязях отдельных частей бизнеса. Анализ дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии.
3. Выбор стратегии осуществляется нa основе 3 составляющих: 1)ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию (преимущества фирмы и отрасли; цели фирмы; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы;  квалификация    менеджерского персонала; степень зависимости фирмы от внешней среды; фактор времени и т.д.); 2) результатов анализа портфеля продукции; 3) альтернативных вариантов стратегии.

      4. Оценка выбранной  стратегии показывает на основании анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

      5. Разработка стратегического  плана фирмы  происходит на основании принятой стратегии. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий различают наступательный и оборонительный стратегический план. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия на основе значительных инвестиций в расширение хозяйственной деятельности и освоения новых рынков и т.д. Оборонительный нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.

      6. Разработка системы бизнес-планов. На практике бизнес-план, являясь составной частью стратегического плана, часто заменяет собой стратегический план. Различия между стратегическим и бизнес-планированием состоят в следующем. Во-первых, в отличие от стратегического плана бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей фирмы, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, в отличие от стратегических планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия.[22, c.204]

      Таким образом, стратегическое планирование определяет основные цели и направления их реализации в контексте миссии предприятия. Само по себе стратегическое планирование не может привести к определенным результатам – только во взаимосвязи с тактическим планом и оперативно-календарными мероприятиями оно отражает сущность планирования как функции менеджмента.

      Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является средством реализации стратегических планов. В тактическом плане принимаются решения: по составу, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению НИОКР; созданию или перепрофилированию производственных мощностей; подготовке кадров; объемам продаж продукции; уровню и структуре издержек; материально-техническому обеспечению производства; источникам финансирования (инвестиций) и т.п.

      Отличительными  чертами оперативного планирования являются:

      - носитель идей планирования: средние и низшие уровни менеджмента,

      - задача планирования: обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,

      - горизонт: короткие и средние сроки,

      - глубина: детализация планов,

      - диапазон: ограниченный спектр альтернатив,

      - основа: созданный потенциал.

      Тактическое планирование занимает промежуточное  положение между долгосрочным, стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет). Однако на многих предприятиях разработка стратегии основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический -1-2 года, оперативный - менее 1 года. Составить тактический план на период более 2 лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия.[31, c.57]

      Основная  цель тактического плана заключается  в определении средств достижения перспективного состояния, очерченного  в стратегическом плане.

      Тактический план представляет собой развернутую  программу всей производственной, хозяйственной  и социальной деятельности предприятия, направленную на выполнение заданий  стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании всех видов ресурсов. Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы: росту производительности труда; снижению себестоимости продукции; экономии материальных ресурсов; повышению качества и конкурентоспособности продукции; повышению в целом эффективности производства; соблюдению договорных и бюджетных обязательств. Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет 3 основные функции, частично перекрывающие друг друга: прогнозирования, координации и контроля.

      Таким образом, в ходе тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

      Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом системы планирования хозяйственной деятельности фирмы. Основная его задача - конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений. В процессе оперативного планирования охватываются отдельные функциональные области предприятия.

          Оперативное планирование осуществляется путем детальной разработки (на 1 год) планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы.

         Оперативно-производственное планирование соединяет:

         1) Календарное планирование, включающее детализацию текущего плана предприятия и доведение заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на месяц, декаду, сутки, смену, а иногда и каждый час; 

           2) Диспетчеризацию, обеспечивающую:

          - сплошной контроль за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе на каждом рабочем месте;

         - организацию доставки на рабочие места сырья, материалов, заготовок, инструмента; вывоз готовой продукции, отходов производства; контроль исправности оборудования; подачу энергии, топлива, сжатого воздуха; организацию контроля качества.[52, c.172] 

         Особенно часто в ходе текущего планирования разрабатываются планы маркетинга.

     Различают: 

     - межцеховое оперативное планирование - обеспечивающее скоординированную  деятельность и необходимые производственные  пропорции между цехами предприятия  в соответствии с последовательностью  технологических процессов и  с учетом функций основных, вспомогательных,  побочных и обслуживающих цехов; 

     - внутрицеховое оперативное планирование - осуществляющее распределение  работ по участкам и рабочим  местам, основная задача которого - обеспечение полного и четкого  выполнения заданий производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его цехов, участков, бригад, рабочих.[26, c.119] 

      Задачи  ОПП: обеспечение конкретизации и детализации производственной программы; своевременное ее доведение до исполнителей; достижение слаженной работы всех подразделений предприятия.

      Цель  ОПП — обеспечение равномерного выпуска продукции в заданных количествах и в намеченные сроки при высоком качестве и наилучшем использовании производственных фондов.

      Основные  функции ОПП:

      - разработка календарно-плановых  нормативов (заделов, длительности  производственного цикла, размера  партии деталей и т.д.);

      - объемные расчеты (загрузки оборудования  и площадей);

      - составление оперативных программ  выпускающих, обрабатывающих и  заготовительных цехов основного  производства;

      - оперативный учет и контроль за ходом производства;

      - контроль за состоянием незавершенного производства в цехах и межцеховых складах;

      - оперативное регулирование хода  производства, выявление отклонений  и осуществление мер по их  устранению;

      - контроль за обеспечением цехов дефицитными материалами, инструментом, тарой, конкретными изделиями, транспортом.[16, c.133]

      Этапы ОПП:

      Первый  этап (оперативно-календарное  планирование) - разработка на основе производственной программы оперативных планов изготовления продукции.

      Второй  этап — диспетчирование — состоит в непрерывном оперативно-производственном учете, контроле и регулировании выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима.

      Основные  требования к системе ОПП:

      - соответствие типу производства;

      - увязка оперативным планированием  всех стадий производства;

      - увязка производства с технической  подготовкой производства;

      - увязка производства и сбыта  продукции;

      - технико-экономическое планирование;

      - широкое использование вычислительной  техники и экономико-математических  методов при проведении плановых  расчетов.

      Действенность ОПП зависит от способности увязать  во времени все стадии системы  «заказ-производство-сбыт».

      Главным звеном в системе является служба маркетинга, обеспечивающая получение  заказов потребителей, прогнозирование  спроса, формирование портфеля заказов, распределение готовой продукции, отгрузку, продвижение и стимулирование сбыта продукции.

      Производственно-диспетчерский  отдел осуществляет межцеховое ОПП, разрабатывая календарно-плановые нормативы и составляя производственные программы цехам предприятия.

      Расчет  программ ведется в порядке, обратном ходу технологического процесса: вначале  создаются программы сборочных  цехов, а на их основе формируются  программы обрабатывающих и заготовительных. В основе разработки производственных программ цехов, участков и поточных линий лежит соответствующая  система планирования.[16, c.134]

      Структура производственно-диспетчерского отдела предприятия (ПДО). Диспетчирование производства. Оперативно-производственное планирование на предприятии осуществляется производственно-диспетчерским отделом (ПДО), возглавляемым начальником производства. Структура ПДО и количественный его состав определяются структурой предприятия, объемом производства, номенклатурой выпускаемых изделий, численностью персонала предприятия.