Эмпирический анализ эффективности обратной связи в коммуникативном процессе

320 человек, из них четверо  ведущих. Специалисты принимали  участие в тренингах по теме  «Эффективное общение с клиентами». Все тренинги, материал которых  исследовался, состояли из одинаковых  блоков, построенных на разном  содержании. Все специалисты имели  опыт работы свыше полугода  в данных компаниях, т.е. уже  достигли определённого профессионального  уровня, поэтому их потребности  в участии были более сконцентрированы  на обсуждении нюансов общения  с клиентом и их собственного  стиля.

Остановимся подробнее  на сессиях, отобранных с точки зрения целей исследования.

В конце первого  дня специалисты участвовали в деловых играх, в которых один человек выступал в роли специалиста, а другой – в роли клиента. Так как организация работы в двух компаниях была различна, то, соответственно, в одной компании клиент приходил в офис продаж, где его встречал специалист, а в другой специалист приходил к клиенту в офис. В конце первого дня проводились ролевые игры (клиент – специалист) с последующим анализом этапов установления контакта, выявления потребностей, работы с жалобами. Каждая игра записывалась на видеоплёнку, после чего ведущий тренинга организовывал дебрифинг или давал обратную связь традиционным способом (сам говорил о своих наблюдениях). На следующий день участникам предлагалось в группах вспомнить сложные ситуации, которые возникли у них при общении с клиентами, разработать варианты выхода из них и проиграть идеальный вариант. После этого подача обратной связи или дебрифинг проводили по поводу конкретных ответов на запросы клиентов. Процедура обсуждения проводилась в том же формате. В конце тренинга умение работать с жалобами воспроизводилось в деловых играх, анализировались применение алгоритма работы с претензиями и исполнение всех умений, которые развивались в течение тренинга.

В деловых играх в течение  тренинга каждый должен был принять  участие хотя бы один раз. Для участия  в первых играх люди могли вызываться сами, а для участия в остальных  – по остаточному принципу. Если деловых игр было больше, чем участников, то в последних играх были задействованы  те, кто по собственной инициативе хотел отработать умение или получить дополнительно обратную связь. В  принципе, атмосфера всех тренингов, материал которых мы взяли для  исследования, была открытая и доброжелательная, поэтому люди сами вызывались участвовать  в деловых играх, нами не было зафиксировано  ни одного случая принудительного участия.

После каждой игры ведущий  тренинга организовывал подачу обратной связи традиционным способом или  в форме дебрифинга. Традиционный способ подачи заключался в сообщении ведущим оценки продемонстрированного поведения и приведении конкретных примеров, её обосновывающих. Дебрифинг же состоял из вопросов самому участнику с целью самооценки им своего поведения, обратной связи от ведущего и других участников, согласования плана развития умения по результатам обратной связи и обсуждения ситуации, в которых могут проявляться особенности использования того или иного умения.

Болотова А.К., Жуков Ю.М., Петровская Л.А. выделяют следующие этапы исследования:

Первый этап был посвящён выявлению эффектов обратной связи. Основной задачей на этом этапе являлось составление перечня всех возможных эффектов обратной связи и их поведенческих показателей. На этом этапе задействовали группу экспертов, состоявшую из практикующих ведущих тренингов и людей, имевших богатый опыт участия в них. Группе экспертов бала поставлена задача составить наиболее полный перечень поведенческих реакций на обратную связь, когда-либо встречавшихся им во время проведения социально-психологического тренинга или участия в нём. Все эксперты работали сначала самостоятельно. После составления списков у них бала возможность обсудить написанное и добавить в списки что-то новое. Список должен был состоять только из поведенческих показателей. При этом если поведенческим проявлением реакции на обратную связь оказывалось какое-нибудь утверждение, то необходимо было описать интонацию и невербальное его сопровождение.

Второй этап. На основании проведённого анализа литературы они предположили, что существует всего три большие группы эффектов на обратную связь: эмоциональные, мотивационные и когнитивные. Они провели 15 экспертных интервью, целью которых было распределение их поведенческих показателей и выявление других классов эффектов (при невозможности отнести поведенческий показатель к какому-либо выше обозначенному классу эффектов). В качестве экспертов выступили психологи, имевшие опыт групповой работы (не принимавшие участия в работе группы на первом этапе).

Третий этап. На основании результатов работы экспертов и анализа интервью были внесены корректировки в описания поведенческих показателей и названия группы эффектов.

Четвёртый этап. Были созданы листы наблюдения за поведенческими проявлениями эффектов обратной связи, реализовано исследование для апробирования этих листов и схемы их анализа.

Пятый этап. Выбранные сессии тренинга (с традиционной подачей обратной связи и дебрифингом) были записаны на видеоплёнку. В целях экономии материальных и временных ресурсов не записывались теоретические презентации тренера, выполнение самостоятельных заданий участниками, упражнения на поддержание их работоспособности. Ведущие, проводившие тренинг, не были знакомы с целями исследования, но являлись высокими профессиональными в своей области и знали разные формы подачи обратной связи. Каждый тренинг был просмотрен двумя экспертами, которые на отдельном листе фиксировали имена участника и ведущего, знак обратной связи, её форму, время подачи и реакцию участника на обратную связь. Каждый случай подачи обратной связи регистрировался отдельно. Эксперты не были знакомы с гипотезами исследования, но с ними была проведена обучающая беседа, которая позволила определять форму и знак обратной связи, а также консультация по листу наблюдения. Случаи, когда экспертами были зафиксированы разные наблюдения одного и того же фрагмента, ими не учитывались. Всего из 489 случаев подачи обратной связи 9 были исключены, что свидетельствовало о наличии чёткой структуры наблюдения и простых индикаторов поведения. Дебрифинг фиксировался наблюдателями, если процедура включала в себя как минимум три этапа исследования и начиналась всегда с вопросов самому реципиенту обратной связи. Традиционный способ отмечался, когда обратная связь подавалась ведущим без вовлечения в этот процесс участника тренинга.

Шестой этап. Все отмеченные экспертами реакции были распределены по группам эффектов в соответствии с результатами работы экспертов на третьем этапе.

Седьмой этап. В конце второго дня тренинга участники заполняли опросник, где давали оценку процедуры, организации и ведущего тренинга.

Результаты исследования показали, что при развитии сложных умений дебрифинг даёт более позитивные эмоциональные, когнитивные и мотивационные эффекты, чем при подаче обратной связи традиционным способом. При дебрифинге чаще происходит принятие обратной связи, т.е. человек проявляет больше готовности работать с полученной информацией при отсутствии активизации защитных психологических механизмов.

Итак, дебрифинг обладает рядом преимуществ перед традиционным способом подачи обратной связи: 1) повышает мотивацию участия в тренинге; 2) связан с позитивными эффектами обратной связи вне зависимости от её знака; 3) способствует принятию обратной связи, снижая активизацию защитных механизмов; 4) снижает влияние коммуникатора на эффект обратной связи; 5) позволяет работать с мотивацией участников в случаях разного отношения к самому тренингу.

При дебрифинге реципиент обратной связи обращается к реализации собственного потенциала развития, что даёт ему возможность сделать свои конструктивные выводы. При этом обратная связь, которую получает человек в форме диалога, воспринимается им как обоснованное, понятное сообщение – в результате принятие обратной связи происходит чаще, чем при подаче обратной связи традиционным способом. Более позитивные эффекты обратной связи, её принятие достигаются за счёт таких особенностей дебрифинга, как внимание к собственной оценке события на тренинге; вопросы коммуникатора обратной связи, побуждающие участника думать о последствиях своего поведения; обсуждение особенностей ситуаций, в которых эффективно то или иное поведение. [7;231-240].

Данное исследование в  дальнейшем может быть использовано в практике специалиста по связям с общественностью, для установления эффективной обратной связи в  коммуникативном процессе.

2.2 Коммуникативные  приёмы установления эффективной  обратной связи: рекомендации  специалиста-практика

Если менеджер стал свидетелем неадекватного исполнения своих  обязанностей подчиненным, он должен сообщить сотруднику, что конкретно ему  не понравилось и указать на то, как это надо было сделать. В этой критике нет ничего плохого, как  впрочем, и хорошего. Для более  сильнодействующего и долговременного  эффекта следует добиться того, чтобы  эффективность в работе повысилась благодаря осмыслению сотрудником  возникшей проблемы. Обратная связь  в данной ситуации может явиться  основным корректирующим инструментом. Оценку действия производит сам подчиненный (в этом, кстати, основное различие между  обратной связью и традиционной критикой). Происходит выяснение причин, почему он выполняет ее так, а не иначе. Делается это в форме беседы, причем менеджер предлагает подчиненному самому оценить  ситуацию. Таким образом, не получая  оценки, работник приобретает возможность  осознать, что он делает и к каким  результатом это приводит. На таком  фоне корректировка его поведения  происходит естественно и эффективно.

Теперь более подробно о том, как обратную связь осуществить  практически. Для начала руководителю, отследившему неассертивное (неадекватное конкретной ситуации) поведение работника, полезно ответить на следующие два вопроса. Сотрудник правильно воспринимает происходящее? Действительно ли он признает наличие проблемы? Необходимое условие обратной связи - и оцениваемый, и проводящий оценку знают, что подвергается оценке. Они должны согласовать между собой некие моменты, требующие улучшения. И если сотрудник действует рефлексивно ("Да, пожалуй, я здесь немного ошибся…"), а не рефлекторно ("Что? Я?! Какая ошибка? Да все нормально!"), есть смысл продолжать дальше.

На первом этапе руководитель может поинтересоваться мнением самого сотрудника о том, что именно послужило причиной возникшей ситуации: нехватка времени или квалификации, случайная ошибка или что-то еще помешало ему. Руководитель задает следующие вопросы: "Скажите, как Вы считаете, что послужило причиной того, что в данной ситуации возникли уже известные нам обоим трудности?", "Где, на каком уровне вы допустили ошибку?" и "До какого момента все шло хорошо?". Вдумчивые ответы на эти вопросы помогут разобраться в сложившейся, ситуацию.

Следующим шагом должно стать совместное с подчиненным изучение последствий его поступков по отношению к другим сотрудникам и конкретно к компании. Скажем, если донести до него мысль о том, что отчет, который он не сдал вовремя, может стать причиной недельной задержки зарплаты всем работникам одного из отделов, велика вероятность того, что в будущем подобные прецеденты не повторятся. Ведь когда люди видят последствия своих действий, которые отрицательно отразились на других, они начинают понимать свою ответственность. Руководитель на этом этапе задает такие вопросы: "Как Вы считаете, эта проблемная ситуация будет иметь какие-то последствия?"; "Как отразится Ваша ошибка на работе нашей организации?" и "Что может произойти в результате, если Вы не сможете преодолеть эти трудности и они будут систематически повторяться?". Цель этих вопросов очевидна - повышение сознательности, ответственности сотрудника.

Еще одна составляющая эффективной  обратной связи - выслушать планы  сотрудника по исправлению сложившейся  ситуации, а также сделать несколько  встречных предложений относительно этого. Зачастую такие предложения  будут составлять часть определенного  плана действий или плана профессионального  роста, поскольку повлекут за собой  дальнейшее обучение или наблюдение. Это будет третий, заключительный этап. Выслушав мнение сотрудника, руководитель должен подвести итог и задать сотруднику направляющие вопросы: "Что Вам нужно для успешной деятельности?"; "Какие ресурсы необходимы?" и "Что могу сделать я, Ваш руководитель, для оказания Вам помощи?"

Руководитель  должен избегать критических замечаний  и обмениваться информацией в  безоценочной форме. Важно, чтобы эта информация была конкретной и объективной, так как заявления общего характера не будут способствовать позитивным изменениям. Также обратная связь не должна сводиться к тотальному контролю. Нет необходимости стремиться все контролировать, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах, там, где нужно помочь подчиненному в будущем избежать возможных ошибок.

Возможные проблемы в процедуре обратной связи.

Во-первых, возможной проблемой может стать самооценка сотрудника. Если она занижена, проблемы с адекватным и рассудительным восприятием обратной связи не миновать. Сообщение о плохом выполнении работы может расстроить сотрудника, он будет чувствовать себя неуверенно, затаит обиду на руководство, а в крайнем случае - уволится. Профессиональное - "Вы сделали эту работу плохо", личностно-ориентированный сотрудник воспримет как "Вы плохой человек". Существует две основные причины низкой самооценки. Первая из них заключается в том, что сотрудник начинает сравнивать свои слабые качества с теми же, но сильно выраженными у других. Тогда самооценка теряет всякий смысл, ибо ошибки в подобных расчетах и сравнениях будут разрушительными. Еще одна причина низкой самооценки заключается в том, что человек усваивает оценочные суждения других людей как объективную реальность.

Во-вторых, в социальной психологии существует концепция предела (рубежа) восприимчивости и чувствительности, которая заключается в следующем: если человеку предъявить информацию, которая не соответствует его устоявшимся представлениям или требует изменения модели поведения, он принимает оборонительную позицию, теряет гибкость и приспособляемость. Превышение барьера чувствительности приводит к срабатыванию механизмов самозащиты. Это может стать еще одной проблемой в процедуре предоставления обратной связи.

Должен ли руководитель поднимать  самооценку своему сотруднику? В том  случае, если этот сотрудник как  специалист важен и ценен, руководитель может использовать для него наставничество, тренинги, порекомендовать для прочтения  специальную литературу. Что же касается проблем с пределом восприимчивости, здесь стоит отметить несколько  нюансов. Во-первых, достоверная, предсказуемая  и контролируемая информация обычно не приводит к превышению барьера  чувствительности. Во-вторых, обратная связь будет воспринята и принята  во внимание, если сотрудник может  убедиться в достоверности предъявляемой  ему информации.

В-третьих, информация не должна быть неожиданной. Если работник может контролировать, когда и сколько информации поступает (к примеру, он может запрашивать обратную связь через определенные интервалы времени или по завершению небольшой части работы), то это способствует адекватному восприятию критической информации.