Эффективный руководитель

Эффективность руководителя обусловлена не «талантом» и уж точно не «гениальными способностями» человека. Эффективный руководитель использует практические методики, которым можно и нужно обучиться. То, что люди вообще способны управлять другими людьми, пока никем не доказано. Но  всегда можно управлять самим собой. Руководители, которые не умеют управлять собой для повышения эффективности своей деятельности, не смогут эффективно управлять своими коллегами и подчиненными. Управление в значительной мере осуществляется на собственном примере. …эффективность работы индивида все больше зависит от его умения эффективно работать в организации, на руководящем посту. Руководитель в коллективе - это ключевая фигура. Сущность работы руководителя состоит в её эффективности. Чем бы ни занимался руководитель, от него требуется прежде всего правильное и качественное выполнение задач, которые зависят от его способностей. Но для того чтобы стать эффективным руководителем, необходимо освоить новые правила игры. Обстановка в бизнесе сегодня меняется, причём с поистине беспрецедентной скоростью. Изменилась и работа руководителя. Времена, когда он выполнял роль диктатора и когда существовала чёткая граница между руководителем и подчинёнными, давно прошли. Командно- контрольный метод управления уже не вписывается в современную структуру бизнеса. Современная схема взаимоотношений построена на партнёрстве между руководителем и персоналом.Основная задача менеджмента состоит сегодня в том, чтобы брать на себя ответственность и принимать решения. Для этого руководителю необходимо прислушиваться к своей интуиции и правильно определить приоритеты и, а затем активно действовать.

           Успешный руководитель должен располагать полной информацией о своём предприятии, о продукции и услугах; людях, занятых на предприятии; о конкурентах. Он должен владеть управленческими процессами и умело распоряжаться человеческими ресурсами. Быть мастером на все руки. Одинаково хорошо разбираться и в кадрах , и в бухгалтерии, и в маркетинге, и в производственных процессах. Он должен всё видеть и всё слышать и постоянно совершенствоваться.

           Руководство становится эффективным лишь тогда, когда у руководителя сложилось убеждение, что главное в производстве – это люди. Все действия руководителя должны быть пронизаны верой, что люди представляют собой наивысшую ценность и способность мотивировать и нацеливать их на работу – важнейшая составная часть эффективного руководителя.

1. Качества эффективного руководителя

           Хорошего руководителя отличает высокий уровень психической деятельности, так как руководитель воздействует на людей, их ум, и чувства. Сильная, доминирующая, креативная , уверенная в себе личность непременное условие профессионального успеха руководителя. Формирование в себе качеств сильной личности является одним из обязательных условий работы руководителя над собой.

            Руководитель с осознанием своих сильных и слабых сторон, с преодолением стереотипов мышления, которые мешают строить эффективные отношения с персоналом , блокируют возможности для творческого, профессионального и собственного развития, должен начать работу над собой. Основные  качества которыми должен обладать эффективный руководитель:

- наличие воли, твёрдая воля в мягких формах, исключающих подавление,      принуждение

- способность убеждать, воздействовать на ум людей, внушать, владеть приёмами суггестии

- толерантность к недостаткам, умение видеть главное в человеке.

- объективное отношение без предвзятости и субъектививных оценок.

- наблюдательность

- устойчивость взглядов

- умение запоминать и удерживать в памяти необходимые события, факты, лица

- оптимизм

- умение управлять эмоциями, сдержанность.

- психологическая избирательность как способность наиболее полно и глубоко отражать психологию людей, быстро реагировать на их психологические особенности, интерес к общению с людьми, к их делам и поступкам, склонность к психологическому анализу поведения, поступков подчинённых и своих собственных, способностью мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, сопереживание, эмпатия.

- наличие практического ума, умение распределять обязанности с учётом индивидуальных способностей, быстрая ориентировка в ситуации, среди людей, постоянный учёт настроения коллектива, способность учитывать особенности взаимоотношений в коллективе, выступать их регулятором.

- психологический такт- умение быстро найти нужный тон, форму общения, чуткость, простота общения, естественность поведения.

- умение слушать, доходчиво говорить.

- порядочность, независимость, общительность.

-подлинный авторитет, имеющий и неформальное влияние.

-необходимость контроля со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями и поиск средств эмоциональной разрядки. Руководителя постоянно окружают люди, и независимо от статуса, настроения, личного расположения, со всеми должны быть ровные, деловые отношения. Эмоциональная неуравновешенность может снизить уверенность человека в своих силах со всеми негативными последствиями.

- креативность является одним из ведущих параметров в структуре организационной направленности руководителя и характеризует связь организаторской направленности со способностями.

2. Типичные ошибки руководителей.

Любой руководитель совершает множество управленческих и элементарных ошибок:

2.1. ПЕРЕНОС РЕШЕНИЯ НА ЗАВТРА ИЛИ НА НЕОПРЕДЕЛЁННЫЙ СРОК. Для устранения данной ошибки руководства необходимо:

письменная формулировка ближайших задач;

-обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;

-установление жестких сроков решения проблемы;

-разделение задачи на части и их поэтапное решение;

-выделение компонента вызывающего напряжение и преодоление его.

2.2 ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ НАПОЛОВИНУ. С точки зрения организации и в целях сохранения собственной нервной системы, гораздо полезнее ограничиваться окончательным решением только нескольких проблем, чем начинать множество дел одновременно. Для устранения данной ошибки необходимо заниматься только теми делами, которые руководитель может решать сегодня. Если задача слишком объёмная и сложная, то её следует разделить на части, чтобы ежедневно можно было бы решать целиком одну из них.

2.3 СТРЕМЛЕНИЕ ВСЁ ДЕЛАТЬ СРАЗУ. Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая задача уже решена или получено ясное представление о характере её решения, и кто будет её решать .Задача руководителя заключается в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в работе.

2.4. СТРЕМЛЕНИЕ ВСЁ СДЕЛАТЬ САМОМУ. Дело руководителя – управлять, а не производить. Для эффективной деятельности, руководитель, обязан заниматься только теми задачами, которые никто кроме него решить не может.

2.5 УБЕЖДЕНИЕ, ЧТО РУКОВОДИТЕЛЬ ЗНАЕТ ВСЁ ЛУЧШЕ ВСЕХ

2.6 НЕУМЕНИЕ РАЗГРАНИЧИВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ. Отсутствие чёткого разграничения функций подчинённых – это основная проблема любой организации. Для избежания неприятностей неоходимо чётко определить круг обязанностей каждого сотрудника, создать понятные должностные обязанности.

2.7. СВАЛИВАНИЕ ВИНЫ НА ДРУГИХ.

3. Функции руководителя

Французский инженер Файоль – автор первой теории менеджмента, разработал свою теорию административного управления, основываясь на личном опыте, полагал, что руководству присущи четыре основные функции:

3.1 Планирование.

Руководитель отвечает за планирование. Он принимает решения относительно последовательности и сроков действий в будущем. Для этого необходмо собрать информацию и на её основе разработать перечень возможных альтернативных вариантов развития. Затем требуется выбрать одну из этих альтернатив, которая и будет искомым решением. После этого необходимо определить средства, с помощью которых она может быть реализована.

По мере продвижения вверх по иерархической лестнице горизонты планирования будут расширятся. Менеджеры нижнего звена планируют, не больше чем на год вперёд, занимаясь приэтом обеспечением повседневных операций и процессов. Менеджеры среднего звена планируют обычно на период от одного года до пяти лет, а руководители высшего звена на пять – двадцать лет вперёд.

В наше время планирование приобретает особую важность. С целью приобретения конкурентности все организационные моменты сжимаются по времени. Каждому приходится двигаться и работать быстрее.

Чтобы умело планировать сегодня, необходимо понимать что это безостановочный процесс. Он осуществляется не один раз в год в ходе планово- отчётной компании. Планы создаются регулярно и пересматриваются на каждом управленческом уровне, что требует напряжённой мыслительной деятельности.

Если на начальном этапе дрпускается неформальное планирование, то на более поздних этапах все усилия по планированию должны быть формализованы.По мере поступления новой информации месячные планы должны адаптироваться к меняющейся обстановке. Гибкое планирование- это то, что необходимо сегодня

3.2.Организация.

Организационные вопросы – одна из важнейших функций руководителя. Она включает принятие решений о распределении обязанностей.

На высших руководящих должностях организационные функции значительно шире, и приходится принимать больше решений об общей структуре компании. На более низких уровнях организационные функции сводятся, в основном, к распределению конкретных задач и к объединению сотрудников в группы для их выполнения. Быстрые технологические изменения оказывают большое влияние на организацию. По мере появления новых технологических решений изменяются функциональные обязанности на отдельных рабочих местах, поэтому сотрудников приходится регулярно перегруппировать.Эти новшества меняют всю структуру организации. Возникают подвижные структуры, формируемые совместно со стратегическими партнёрами. За счёт этого достигается большая гибкость и приспосабливаемость к требованиям рынка. Все успехи руководителя зависят от умений использовать имеющиеся ресурсы. Набирая и обучая новых сотрудников выполняются организационные функции. 

3.3 Контроль.

Эту функцию часто понимают неправильно, особенно вновь назначенные руководители. Контроль относится к производственным процессам и не имеет ничего общего с мелочным надзором за подчинёнными. Контроль строится на сравнении – это сравнение процессов, происходящих в действительности, с запланированными процессами.

Контроль должен начинаться с понимания всеми работниками сути запланированных процессов.Важно, чтобы все работники чётко осознавали, какой вклад они вносят в достижение намеченной цели.

Ответственность за контроль несут руководители всех уровней, но объём контролируемых операций увеличивается по мере продвижения вверх по иерархической лестнице. Руководители высшего звена, сосредоточены на процессах, происходящих в масштабах всей компании - достижение корпоративных стратегических целей или переориентация компании на новые рыночные ниши. На более низких управленческих уровнях отслеживаются повседневные задачи.

Эффективный контроль подразумевает, что за всем проследить невозможно. Здесь особое значение приобретает правило 80/20, где 80 % успеха зависит от 20% всей деятельности. Именно эти 20% и нужно контролировать.

В ходе контроля руководитель устанавливает приемлемый допуск отклонений.  

3.4.Лидерство.

Лидерство – это суть руководства. Лидерство осуществляется руководителями всех уровней. Руководители высшего звена несут более высокую ответственность, задавая тон работе всей компании. Менеджер любого звена обязан подавать подчинённым хороший пример, но руководители высшего звена играют ключевую роль. Лидерство предполагает также большой объём воспитательной работы. Поскольку в последнее время превалируют методы работы в команде, то это неизбежно затрагивает руководителей любого уровня.

Основу лидерских функций составляет мотивация подчинённых. Руководитель должен мотивировать своих сотрудников вносить вклад в общее дело компании.

Руководители, которым роль лидера сложна , руководят отстающими организациями, а их сотрудники выполняют лишь минимум требуемой от них работы. Руководители, которые успешно справляются с ролью лидера, руководят ведущими подразделениями, укомплектованными блестящими специалистами, которые осознают свою роль в общей организации процесса и добиваются поставленных задач.

Роль лидера в коллективе предполагает умение чётко объяснить сотрудникам, что от них ожидается. Для этого необходимо выбрать оптимальный канал коммуникации и убедиться в том, что подчинённые всё правильно поняли.

Все эти четыре функции свойственны каждому уровню менеджмента. Однако в зависимости от обстоятельств или при переходе на другую должность основной акцент делается на какую-то одну из них. Чтобы стать эффективным руководителем, нужно уметь хорошо выполнять каждую из этих функций. 

4. Три вида эффективной  деятельности руководителя

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ – это соотношение результатов деятельности организации или предприятия и затрат на их достижение.

СОЦИАЛЬНАЯ – соотношение социальных результатов деятельности организации или предприятия и затрат на их достижение.

СОЦИАЛЬНО – ЭКОНОМИЧЕСКАЯ – соотношение экономических и социальных результатов и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя являются результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими показателями, на которые оказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими показателями труда. Необходимо учитывать такжесоциально-психологические факторы, такие как комплекс показателей жизнедеятельности коллектива. К социально- психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя относятся: совпадение формального и неформального лидера, психологическая совместимость коллектива и психологический климат.

Эффективная деятельность руководителя зависит от его способностей( свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности) .

Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своём подразделении. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый слабых. Вред от слабого руководителя большой: во-первых это малоэффективная деятельность, во-вторых это отрицательная самоорганизация.

Каждого руководителя можно оценивать по его деловым, профессиональным качествам.

Хороший руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности своих подчинённых, стараясь не привлекать к решению сложных, важных вопросов и задач слабых подчинённых.

Так как люди являются наиболее важным организационным ресурсом, то руководитель обязан основную часть своего времени уделять именно управлению людьми. Руководители являются важнейшими инструментами претворения в жизни методов управления, то недостаточное внимание с их стороны к этому трансформируются в низкое качество управления персоналом.

В процессе изменения старого механизма управления и формирование нового совершается качественный переворот в силе управления. Рождаются новые, непривычные ситуации, нуждающиеся в неординарных и результативных методах воздействия. В руководстве организации нужны хорошо подготовленные руководители. 

5. Процесс руководства

Деятельность руководителя как элемент системы управления строится на основе требований, вытекающих из объективных законов общественного развития, и участия в создании морально- психологического климата в коллективе, как деятельность по определению основных целей каких-либо социальных систем, а также путей их достижения, стратегии развития. В организации, на предприятии руководство выражается в деятельности, направленной на обеспечение целенаправленного, упорядоченного функционирования людей в группах.

Процесс руководства состоит из совокупности взаимодействий руководителя с подчинёнными, где руководитель осуществляет постановку целей, контроль и корректировку деятельности по её достижению, а подчинённые обеспечивают исполнение самой деятельности. Дифференцирование не имеет условный характер, так как на практике все функции неразрывно связаны друг с другом и взаимопереплетены:

АДМИНИСТРАТИВНАЯ – предписание работы, координация индивидуальных действий, надзор за исполнением.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ – определение целей и выбор методов их достижения, планирование и прогнозирование.

ЭКСПОРТНО- КОНСУЛЬТАТИВНАЯ,

КОММУНИКАТИВНО-РЕГУЛЯТИВНАЯ,

ФУНКЦИЯ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА ГРУППЫ ВО ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ,

ДИСЦИПЛИНАРНАЯ,

ВОСПИТАТЕЛЬНАЯ,

ТЕРАПЕВТИЧЕСКАЯ.

Специалист может сделать работу лучше остальных, поэтому его и считают специалистом. Часто став руководителем, специалист продолжает выполнять работу сам, вместо того чтобы организовать работу сотрудников. Основная задача руководителя организовать сотрудников так, чтобы работа качественно и по возможности быстро была выполнена. Важнейший момент работы эффективности работы руководителя- это то , что работа должна быть выполнена не руководителем, а именно сотрудниками. Если какой-то человек может добиться от кого-либо выполнения работы, то его можно считать руководителем, и если работа выполнена полностью и с минимальными затратами времени и других ресурсов, то это отличный руководитель. А если те, кто выполнял работу, даже не подозревали, что ими кто-то руководит и не испытывали никакого дискомфорта от контроля, то значит в этой области работал гений руководства.

Руководитель сам не должен участвовать в выполнении работы, а контролирует её выполнение со стороны. Так он видит всю картину действий целиком, и может вовремя устранить возникшие препятствия и заторы, или улучшить технологию выполнения работы. Когда компания становится большой, один руководитель не может с прежней эффективностью уделять своё внимание всем процессам. Тогда у руководителя появляются заместители, которые являются такими же руководителями, но охватывают более узкую, часто специализированную область деятельности: заместители по производству, заместители по организационным вопросам.

Хорошие руководители, к сожалению, встречаются редко. Эффективность любого руководителя может сойти на нет, если завалить его рутинной работой. Решая большое количество текущих проблем, руководитель перестаёт уделять внимание вопросам компании, и в это время компания остаётся без управления. Один из способов разгрузить руководителя – это предоставить ему персонального помощника. В обязанности помощника входят: Знание структуры всей компании и всех сотрудников и руководителей. Умение найти в компании правильного человека для выполнения необходимой работы. Умение быстро обрабатывать, распределять и передавать информацию. Умение поддерживать порядок на своём рабочем месте и на рабочем месте руководителя, в том числе порядок в информации и документации. Способность определять важность поступающей информации и ограждать руководителя от неважной и ненужной информации. Способность представлять интересы руководителя при его отсутствии на встречах с клиентами или сотрудниками. Способность контролировать выполнение приказов и распоряжений руководителя, добиваться их выполнения.

6. Стиль руководства 

       Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. По этому различают индивидуальный и общий стили руководства. Индивидуальный стиль рассматривается как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Особенности личности руководителя включают субъективное начало, субъективный элемент стиля :

- принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью;

- специфику психического склада руководителя – его темперамент и характер;

- выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации; неповторимые личные качества, определяющие управленческий почерк; 

- индивидуальные особенности исполнения социальных ролей;

- уровень профессиональных знаний, интеллекта, культуры, определяющих характер поведения.

           Субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективный стиль руководителя диктуется сознательной целью, определяющей способ и характер его действий:

- спецификой систем, целей, задач, структуры;

- закономерностями управления;

- функциональным назначением сферы конкретной деятельности;

- особенностями руководимого коллектива- структурой, уровнем подготовки, характером взаимоотношений, социально – психологическими чертами исполнителей;

- уровнем практики управления;

- способами и приёмами управления, используемыми руководством; 

Поиск правильного пути руководства представляет собой сферу приложения усилий множества людей. Происходящие изменения в современном, техническо–интенсивном, прогрессивном, информационном мире заставляют пересматривать нормы и ценности руководства людьми в организациях и предприятиях. Проблема стиля руководства – это тема потенциала взаимодействия людей, включённых в совместную деятельность. Стиль выступает в качестве психологической системы и согласованности с совокупностью деятельности руководителя с внешней средой.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчинёнными. Это способ, которым руководитель управляет подчинёнными, и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения ( устойчивое и инвариантное).

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчинёнными зависит от личных качеств подчинённых и требований со стороны внешней среды. Если у подчинённых наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, то стиль поддержки (ориентированный на человеческие отношения) будет самым подходящим. Если же у подчинённого существует потребность в автономии и самовыражении, он предпочитает инструментальный ( ориентированный на задачу) стиль. 

7. Основные стили управления:

Существует множество подходов к определению эффективного стиля руководства. Наиболее полный и адекватный анализ стиля руководства может быть построен на основе трёхфакторной модели (М.Биркенбиль, Ф.Е.Фидлер):

C ПОЗИЦИИ ЛИЧНЫХ КАЧЕСТВ.

Согласно личностной теории лидерства, лучшие руководители обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если эти качества выявлены, то люди могут научиться воспитать их в себе и тем самым становятся эффективными руководителями.  К таким личностным качествам относятся:  образованность, честность, уровень интеллекта, инициативность, высокая степень уверенности в себе, впечатляющая внешность и т.д.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД.

Эффективность определяется не личными качествами, а манерой поведения по отношению к подчинённым.

1.  Минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимумом доверия сотрудникам.

2.   Определяется стремлением достичь целей путём создания деловой, доверительной обстановки в коллективе.

СИТУАЦИОННЫЙ.

Эффективность определяется по типу организации: ценности, традиции организации, размер рабочего подразделения, географическое месторасположение, наличие филиалов, степень внутренней и внешней стабильности организации, секретность деятельности и др.

Групповой эффективностью: опыт совместного функционирования группы, общность и единое понимание целей, совместимость членов группы ,уверенность членов группы в том, что они способны решать проблемы.

Эффективность определяется и характером решения проблем: трудность, нестандартность, срочность, требований.

ПОДХОД С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СОЦИАЛЬНОГО ОБМЕНА.

Если руководитель каждый день оказывает большое внимание на поведение подчинённых, то подчинённые так же влияют на то, как ведут себя руководители. Эффективность данного похода в том, что каждая из сторон получает выгоду. Руководитель помогает подчинённым получить желаемое вознаграждение, направляя их к цели организации. Подчиненные, хорошо выполняя работу и выставляя руководителя в выгодном свете, помогают ему обрести статус привилегий, который связан с властью, влиянием, престижем. 

СТИЛИ  РУКОВОДСТВА  К.ЛЕВИНА.

Индивидуальный набор ролей конкретного руководителя с особенностями исполения их ,характеризует определённый стиль руководства.

К.Левин предложил разделить системы воздействия одного человека на группу людей на :

АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ.

Это жесткие, централизованные  приёмы управлениия, пересечения инициативы, единоличные решения основных и мелких вопросов в жизни коллектива. Руководители авторитарного стиля сосредатачивают всю власть в своих руках и не поощряют формирование отношений между подчинёнными. Сознательно ограничивают контакты с подчинёнными и между подчинёнными.

Такой руководитель догматичен, жаждет подчинения своей воле, не терпит возражений, не прислушивается к чужому мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия. Критику не выносит , не признаёт своих ошибок, но любит покритиковать других. 

Основным механизмом административного воздействия при авторитарном стиле является внушение, а формой воздействия- приказ, распоряжение.

Автократ работает много, заставляет работать других, в том числе внерабочее время.

Наиболее эффективен в экстремальных условиях,при лимите времени и на больших предприятиях.При данных обстоятельствах управление должно быть наиболее централизованным и однонаправленным.

НЕДОСТАТКИ АВТОРИТАРНОГО СТИЛЯ

Ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что среди подчинённых нарастает наряжение, конфликтность.  

Главным недостатком является отсутствие уважения к своим подчинённым.  

Автократ может оказывать и психологическое давление на своих подчинённых , которое проявляется в виде угроз.

Отсутствие структуированных отношений приводит к тому, что часто подчинённые не знают цели, которая известна только руководителю, и деятельность таких руководителей носит неосмысленный, имитационный характер.  

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ.

Это распределение функций и ответственности, самостоятельности между членами группы. Основными принципами демократического стиля являются коллегиальность и поощрение инициативы. Руководитель, практикующий демократический стиль, ориентирован на убеждение как основной механизм воздействия, а в качестве основной формы воздействия используются групповые процедуры ( собрания, совещания).

Руководитель- демократ во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать всё остальное.Он старается часто советоваться и прислушиваться к мнению своих подчинённых. Никогда не подчёркивает своего превосходства, разумно реагирует на критику.,не уходит от ответственности.         

В психологической литературе данный стиль является идеальной формой упрпавления.

Наиболее эффективен в тех ситуациях, когда деятельность осуществляется в стандартных условиях, поэтому возможно принимать алгоритмы обсуждения и группового принятия решения.

НЕДОСТАТКИ ДЕМОКРАТИЧЕСКОГО СТИЛЯ

Не смотря на коллегиальность, основные решения принимаются на высшем уровне управления, а сотрудники выступают в роли совещательного органа.

Ориентация на демократические процедуры приводит руководителя к убеждению о том, что сами эти процедуры и обеспечивают правильность принимаемых решений и их эффективность. При данном стиле управления порядок принятия решения всегда главенствует над задачей и содержанием обсуждаемой проблемы.

В нестандартных условиях, из-за отсутствия времени этот стиль является неэффективным.

АРХАИЧНЫЙ,  ЛИБЕРАЛЬНЫЙ, ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ, НОМИНАЛЬНЫЙ  СТИЛЬ.

Это несмешивающийся стиль, предоставление работникам работать без видимого управления, уход руководителя от исполнения управленческих ролей. Основным механизмом воздействия является выживание. Такой руководитель не принимает на себя никакой ответственности, никак не влияет на процесс распределения функций среди подчинённых, предоставляя им полную самостоятельность в принятии решений и в определении форм их исполнения.

Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативности и постоянным ожиданием указаний сверху.   Руководитель-либерал не любит брать на себя ответственность за решения,  и за последствия, когда они неблагоприятны Они осторожны в делах, решениях. Отличаются неуверенностью в своей компетентности, в своём положении, непоследовательностью в действиях. Они легко поддаются влиянию окружающих,  склонны уступать обстоятельствам. Во взаимоотношениях с подчинёнными выступают в роли посредника, вежливы, доброжелательны, помогают в решении проблем.

Их подчинённые располагают большой свободой действий, и пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи, сами выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников.

Является самым пагубным из всех стилей.

Данный стиль не смотря на все недостатки, может оказаться достаточно эффективным, особенно при высококвалифицированном персонале.

Все эти три стиля практикуются, несмотря на негативные эффекты, несмотря на недостатки стилей управления, каждый из них наиболее эффективен в определённых условиях. 

СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД. (Т.Коню).  

Современные исследования стремятся как можно точнее представить в своих моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач.

Японский теоретик Т.Коню построил четырёх стилевую модель поведения руководителя высшего звена, где каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества.

НОВАТОРСКО – АНАЛИТИЧЕСКИЙ

Это энергичный наватор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность, новаторство, чуткость к новой информации и идеям, способность принимать быстрое решение, обеспечивать хорошую интеграцию.Данный стиль отличается чёткостью в формировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам. Решения принимаются в процессе взамодействия различных уровней управления, многие цели, идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемляющем плане – планомерное принятие решений.

НОВАТОРСКО – ИНТУИТИВНЫЙ.

Способный к нововведениям, энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность, новаторство, чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции.Данный руководитель тяготее к быстрым решениям без достаточного учёта ресурсов. Решения принимаются в процессе обобщения частных предложений, предпринимательским методом принятия решений.

КОНСЕРВАТИВНО – АНАЛИТИЧЕСКИЙ.

Это теоретик, стремящийся к с совершенству, но без риска. Данный тип является: теоретически последовательным, идеалистическим, принципиальным, субоптимизирующим, постепенным. Без достаточно- необходимой информации никогда не принимает решения.   

РУКОВОДСТВО, СОСРЕДОТОЧЕННОЕ НА РАБОТЕ   И ЧЕЛОВЕКЕ. 

Система оценки стиля руководителя, основанная на теориях „Х” и „У” Мак Грегора предполагает, что руководитель неизбежно будет ориентирован либо на работу, либо на человека.

Главной задачей руководителя сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, путём совершенствования человеческих отношений, через взаимопомощь работникам. Ориентация данного стиля вызывает доброе отношение персонала к руководителю, удовлетворение от работы и желание выполнять работу с наивысшей эффективностью. Высокая степеь удовлетворённости снижает текучесть кадров, но не всегда увеличивает производительность труда. Стили поведения руководителей влияет на удовлетворённость подчинённых, если более высокая производительность вознаграждается. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчинёнными зависит от личных качеств подчинённых и требований со стороны внешней среды. Если у подчинённых наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, то стиль поддержки (ориентированный на человеческие отношения) будет самым подходящим.

При кризисной ситуации низкий уровень потребностей работников не приводит к росту удовлетворённости, так как вызывает растерянность и другие негативные эмоции у коллектива.

Руководитель сосредоточенный на работе, ориентирован на задачу. Он заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Преимущество данной системы в том, что в ней действия и принятия решений происходят быстро. В данном стиле используются: строгий контроль за работой подчинённых и единство целей. Так же этот стиль применяется в случаях не требующих творческой работы. Если же у подчинённого существует потребность в автономии и самовыражении, он предпочитает инструментальный ( ориентированный на задачу) стиль.

Выводы

1. Эффективные управляющие  должны знать, на что они расходуют  свое время. Умение контролировать  свое время является важнейшим  элементом производительной работы.

2. Эффективные управляющие  должны концентрироваться на  достижения, выходящие за рамки  своих организаций. Им следует  быть нацеленными не на выполнение  работы как таковой, а на конечный  результат. Хороший управляющий, прежде  чем приступить к выполнению  того или иного задания, задает  себе вопрос: «Каких результатов  я должен достичь?» Сам процесс  работы и ее методы отходят  для него на второй план.

3. Эффективные управляющие  должны строить свою деятельность  на сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и  подчиненных, а также обязаны  отыскивать положительные моменты  в конкретных ситуациях.

4. Эффективные управляющие  концентрируют свое внимание  на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных  заданий принесет наиболее ощутимые  результаты. Они должны научиться  устанавливать приоритетные направления  работ и не отклоняться от  них. Собственно, вся их деятельность  должна состоять из выполнения  именно приоритетных заданий.

5. Наконец, эффективные управляющие  должны принимать эффективные  решения. А это, прежде всего, вопрос  системности, то есть процесс  выполнения задания должен проходить  в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение – это всегда суждение, основанное, скорее, на «несовпадении мнений», чем на «согласованности по фактам». Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений. Решений должно быть немного, но все они должны быть фундаментальными. В принятии решений нужно руководствоваться верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями.

4 СИСТЕМЫ ЛАЙКЕРТА. 

 ЭКСПЛУАТАТОРСКО –  АВТОРИТАРНАЯ СИСТЕМА.

Данная система характерна для автократа и ориентирована только на работу. Она даёт максимальную производительность.

Руководитель, принявший единоличное решение берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок очень велика – это экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в коллективе из-за плохих отношений между руководителем и подчинёнными.             

 БЛАГОСКЛОННО – АВТОРИТАРНАЯ  СИСТЕМА.

Руководитель данного типа поддерживает авторитарные отношения с подчинёнными и ограниченно разрешает участвовать в принятии решений. К подчинённым относится снисходительно. При принятии решения он иногда учитывает отдельные мнения своих подчинённых. Если учитывается общая политика организации, то он позволяет под строгим контролем определённую самостоятельность подчинённым.            

 КОНСУЛЬТАТИВНО –  ДЕМОКРАТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА.

Руководитель данной системы проявляет значительное, но не полное доверие к подчинённым. Важные решения принимаются дирекцией, но многие конкретные решения принимаются подчинёнными.

Сотрудники при таком руководителе остаются удовлетворёнными, тем что их мнение ложится в основу решения и что они имеют возможность оказать руководителю помощь.Ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчинённых.

Наказания при данном стиле управления бывает редко.                

 СИСТЕМА ОСНОВАННАЯ НА УЧАСТИИ.

Данная система ориентирована на человека и позволяет работникам принимать групповые решения. Система основанная на доверии считается самой действенной. Руководители сдесь полностью доверяют подчинённым и поощряют участие работников в управлении.Это руководитель – демократ.Данный стиль является эффективным и сочетает в своём стиле двухмерную модель поведения: внимание к структуре и внимание к подчинённым.

Из 4 систем Лайкерта более эффективной является Авторитарно- благосклонная система, та как она подкрепляет единоличную власть руководителя и увеличивает его возможности влиять на подчинённых для достижения определённых целей 

 ФАКТОРЫ ВЛИЯЮЩИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ    

 ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ( Ф.Э.ФИДЛЕР).  

Согласно теории Ф.Э.Фидлера, эффективность управленческого стиля зависит от той формы взаимоотношений между руководителем и подчинёнными, которые характерны для организации. К факторам влияющим на эффективность деятельности руководителя относятся:

ДОВЕРИЕ РУКОВОДИТЕЛЮ СО СТОРОНЫ ПОДЧИНЁННЫХ.

Отношение между руководителем и членами коллектива подразумевает лояльность к руководству, доверие к нему и привлекательность личности руководителя.                 

 ЧЁТКАЯ ФОРМУЛИРОВКА  ЗАДАЧ ДЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ.

Структура задачи: её привычность, чёткость формулировки и структуризация.

ПОДКРЕПЛЁННОСТЬ ПОЗИЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ РЕАЛЬНОЙ ВЛАСТЬЮ.

Должностные полномочия: объём законной власти, уровень поддержки формальной организации.

Если все эти факторы ярко выражены наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. Такая же высокая эффективность деятельности будет наблюдаться и в случае, когда все три фактора выражены в наименьшей степени. При средней благоприятности условий, наиболее эффективным оказывается руководитель ориентированный на отношения.  

 МОДЕЛЬ „ЦЕЛЬ –  ПУТЬ”. 

Данная модель предполагает, что роль руководителя состоит в оказании подчинённым помощи в создании того, что должно быть сделано ( цель) и как это должно быть сделано ( путь).

Руководитель обязан показать работникам, что достижение целей выгодно и сотрудникам и организации, что способствует возрастанию ожиданий( поощрений) подчинённых. Руководителю необходимо принять решение об индивидуальном подходе к каждому из подчинённых.

В модели „ЦЕЛЬ - ПУТЬ” рассматриваются ряд стилей руководства:

1. СТИЛЬ ПОДДЕРЖКИ –он аналогичен стилю, ориентированному на человеке и человеческих отношениях. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общается руководитель с подчинёнными на равных, просто и дружелюбно.

Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высокое чувство принадлежности к организации, предпочтительнее данный стиль.

2. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ СТИЛЬ  – он аналогичен стилю, ориентированному  на работу и на задачу. Подчинённые  получают конкретные указания, руководители  составляют графики, поддерживают  стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.

Если у сотрудников существует сильная потребность в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления

3. СТИЛЬ, ПООЩРЯЮЩИЙ УЧАСТИЕ - руководитель делится информацией  с подчинёнными и использует  их идеи, и предложения для  группового принятия решений.

4. СТИЛЬ,ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА ДОСТИЖЕНИЯ – данный стиль характеризуется тем, что перед подчинёнными ставится напряжённая задача,цель. Руководитель требует, убеждает и ожидает от своих подчинённых , чтобы они работали в меру всех своих возможностей.

Стили руководства, способы, методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от личных качеств и от условий среды. 

 МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.                     

(В. ВУРМ И Ф. ЙЕТТОН). 

Данная модель концентрирует своё внимание на процессе принятия решений и имеет 5 стилей руководства, в зависимости от того, в какой степени подчинённым разрешается участвовать в принятии решений.

1.  АВТОРИТАРНЫЙ I . Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию.

2.  АВТОРИТАРНЫЙ II. Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчинёнными - сообщать им или не сообщать о проблеме.

3. КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ I. Руководитель  излагает проблему подчинённым, выслушивает все их мнения, затем  принимает решения.

4.  КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ II. Руководитель представляет проблему подчинённым, группа которых обсуждает и принимает решение.

5. ГРУППОВОЙ. Руководитель  излагает проблему группе подчинённых, и совместно с ней ищет решение, а затем принимает наиболее  приемлемое из всех.

Руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации.

Для оценки ситуации используется ряд критериев:

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной  информации и опыта у руководителей  для принятия качественного решения.

3. Степень структуированности проблемы.

4. Согласие подчинённых  с целями организации и их  желание участвовать в выполнении  решений.

5. Уверенность, что автократическое  решение лидера получит поддержку  у подчинённых.

6. Заинтересованность сотрудников  в достижении цели.

7. Степень вероятности  конфликта между подчинёнными  при выборе альтернативы. 

 ТИПОЛОГИЯ   СТИЛЕЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ.                    

( ПО Л.Д.   КУДРЯШОВОЙ ). 

„РЕГЛАМЕНТАТОР” – стремление к исчерпывающей регламентации деятельности подчинённых, ориентация на формальные процедуры и документы.

„КОЛЛЕГИАЛ” – ориентация на коллективные формы принятия решений и системы размытого контроля.

„ПОКАЗУШНИК” – приоритет оперативного реагирования на быстро меняющуюся ситуацию, смена критериев оценки и способов построения отношений в зависимости от конъюктуры.

„ОБЪЕКТИВИСТ” – ориентация на внешние факторы, находящиеся за пределами управленческой системы.

„ФОРМАЛИСТ” - перенос ответственности на процедуры , „затягивания”решения вопросов/

„МАКСИМАЛИСТ” - ориентация на максимально возможный результат, вне зависимости от того, насколько он необходим, завышение требований.

„ОРГАНИЗАТОР” - ориентация на решение базовых управленческих задач, расстановка кадров, планирование и техническое обеспечение.

„ДИСПЕТЧЕР” - стремление к решению всех мелких текущих проблем, стремление представлений об уровнях руководства.

При рассмротрении данной типологии каждая роль руководителя работает на своего зрителя, в качестве которых выступают вышестоящие руководители, подчинённые, руководители других подразделений.Но руководители часто меняют свои роли в зависимости от актуальных требований ситуации в разные периоды своей деятельности. Освоение ролей представляет собой систему профессиональной адаптации руководителей.  

ТИПЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ( Р.БЛЕЙК, ДЖ.МУТОН). 

Характер ролевого самоопределения руководителей, по мнению американских специалистов, таких как – Р.Блейк и Дж.Мутон, связан с двумя факторами. Этими факторами является внимание к персоналу и внимание к производству. В зависимости от того, насколько выражено внимание руководителя к факторам выделяет:   5 ТИПОВ РУКОВОДИТЕЛЕЙ или 5 РОЛЕВЫХ ПОЗИЦИЙ. 

 „СТРАХ ПЕРЕД БЕДНОСТЬЮ”  – отсутствие внимания как к персоналу, так и к производству.      

 „ДОМ ОТДЫХА” –  превалирование внимания к человеческому  фактору в ущерб производству.        

 „АВТОРИТЕТ И ПОДЧИНЕНИЕ”  – внимание к получению результата  любой ценой.      

 „ОРГАНИЗАЦИЯ” –  невозможность определить управленческий  приоритет.      

 „КОМАНДА” – равнозначное  внимание к факторам производства  и персоналу.

Идеальный вариант исполнения роли руководителя связан не только с психологическими факторами, но и с уровнем профессионализма руководителя. 

 ПОДХОД   М. ЛИТВАКА. 

Согласно его подходу, описание характера руководителя возможно по четырём параметрам

„Я” – отношение к себе

„ВЫ” – отношение к близким

„ОНИ” – отношение к людям

„ТРУД” – отношение к предметной деятельности.

При оценке личности человека каждый из параметров может быть оценен как + или как –

Знак +, означает благополучие в данном параметре характера.

Знак -, означает что данная позиция по каким- либо причинам ослаблена и является так называемой зоной развития, ресурсом развития конкретной личности, и коллектива в целом. 

 РУКОВОДИТЕЛЬ „Я” + .

Это благополучная личность. Собственные неудачи и ошибки вызывают у такого человека не парализующее чувство вины, а мотивирующее чувство досады, сопровождающееся желанием что-то изменить. Такой человек доверяет себе и у него оптимистическая жизненная позиция. У такого руководителя высокий уровень притязаний – он верит в свои силы, он нравится себе. Он уделяет много время своему личностному росту и физическому здоровью. Такому руководителю не нужно утверждаться за счёт других.                                 

 РУКОВОДИТЕЛЬ „Я” -.

Данному руководителю требуется постоянное потверждение лояльности со стороны сотрудников. Из-за о внутреннего отсутствия принятия самого себя, сотрудники такого руководителя подвергаются испытаниям на преданность ему лично.

Руководитель” Я”– не верит ни в себя, ни в свои способности управлять. Вместо чёткого построения, корректировки и отслеживания технологии работы и разумного контроля за выполнением подчинёнными их функций, он требует от своих сотрудников, прежде всего личной преданности.                              

 РУКОВОДИТЕЛЬ „ВЫ” +.

Психологический комфорт в коллективе возможен только с руководителем „ВЫ” +.

Такой руководитель уважает и доверяет своему ближнему окружению, он всегда доброжелательно настроен, привязан в определённой степени к своим близким, друзьям, коллегам, интересуется ими и их развитием. Он не администрирует, а управляет. Его не боятся, а уважают. Он отстаивает свои интересы и учитывает при этом и интересы своего окружения. Его критика конструктивна и направлена не на личность, а на поступок. Он быстро даёт любую обратную связь, так как считает своих окружающих, людьми умными, способными его понять.Он доверяет своим подчинённым, даёт возможность расти лично и профессионально.                              

 РУКОВОДИТЕЛЬ „ВЫ” -.

Такой руководитель считает свою микросреду неблагоприятной. Он не доверяет своим подчинённым не позволяет расти, развиваться им внутри организации. Он слабо делегирует полномочия, берёт на себя слишком много функций, с которыми не успевает справиться, чем наносит урон организации в целом. Недоверие и подозрительность с его стороны приводит к ответному недоверию со стороны подчинённых. Из-за неумения правильно расставить приоритеты, он постоянно вынужден вмешиваться и контролировать работу своих подчинённых, тратя на это собственные силы, нервы подчинённых и деньги организации. Дублирование функций сотрудников происходит из-за несогласованности и перестраховки.

Львинная доля энергии подчинённых уходит на нейтрализацию давления со стороны руководителя, на уклонение от навязчивого и бесцеремонного перевоспитания с его стороны . На неизбежные в такой среде конфликты внутри организации на почве личной неприязни, неосознанно провоцируемые самим руководителем.

В арсенал методов перевоспитания у руководителя “ВЫ” – входят:

Неконструктивная критика, ироничные замечания, ограждение подчинённых от принятий ответственных решений внутри организации, создание препятствий в выработке и использовании чётких критериев оценки работы.

При данном руководстве эффективность низкая и большая текучка кадров.                         

 РУКОВОДИТЕЛЬ „ОНИ” +.

Данная позиция показывает открытость личности к новым контактам, новым партнёрам, идеям, сотрудникам. „ОНИ” + - это априорная доброжелательность. Такая личность прежде всего обращает внимание на достоинства новых партнёров по общению. „ОНИ” + - это потенциальные деловые партнёры, сотрудники, клиенты.  

 РУКОВОДИТЕЛЬ „ОНИ”  –

Данная позиция показывает стеснительноть, застенчивость, избегание новых контактов. Личность „ОНИ” -, в поступках и характере новых партнёров по общению замечает прежде всего недостатки. Такой руководитель использует достаточно ограниченный репертуар ролей как внутри, так и вне организации.Эффективность такого руководителя очень низкая. Руководитель „ОНИ” – будет стараться всеми силами сохранять уже изжившие себя отношения.Система организации становится закрытой. Подчинённые пользуются тем, что руководитель полностью зависит от них.              

 РУКОВОДИТЕЛЬ „ТРУД” +.

Для такого руководителя важен сам процесс труда, который доставляет ему удовольствие. Для личности руководителя „ТРУД” + характерны: приоритет интереса над материальным вознаграждением, хорошее внимание, нормальная и даже повышенная стессоустойчивость, творческая самоотдача, интерес к самореализации, к обучению себя и сотрудников.             

 РУКОВОДИТЕЛЬ „ТРУД” –.

„ТРУД” – это конкретные результаты труда. Сам процесс деятельности имеет для такого руководителя второстепенное значение.

Для него характерны низкая стрессоустойчивость, распыление энергии на второстепенные вещи, усталость, из-за отсутствия удовлетворения от процесса работы. Материальные и моральные ценности достигаются с большим трудом, с нарушением жизненного баланса, без внутреннего удовлетворения.  

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СОЦИАЛЬНО- ПСИХОЛОГИЧЕКОГО ТИПА ЛИЧНОСТИ.                       

 ЛОГИКО – СЕНСОРНЫЙ  ИНТРОВЕРТ. решающий

Данный тип личности является решающим, обладает деловой логикой, стремится всй классифицировать, планировать, разрабатывать детали плана, анализировать подробности, выполнять работу планомерно, в срок. Не любит неясностей, неточностей, стремится всё разложить по полочкам.Это волевой человек, упорный, порой жесткий.Дисциплина и порядок для него очень важны и этого он требует и от подчинённых, порой грубо и жестко. Умеет действовать быстро, чётко, начатые дела доводит до конца. Но, устремляясь к конечной цели в погоне за практическими результатами, оставляет без внимания чувства и интересы подчинённых.Плохо оценивает возможности людей, часто не знает, на что способны люди, поэтому проявляет осторожность, подозрительность, скрытность. Не любит ярких, необычных личностей. Под его руководством могут хорошо выполняться производственные планы, но не исследовательские работы. Стремится контролировать каждый вопрос, углубляясь в детали.Это надёжный и ответственный тип. Хорошо подходит для роли руководителя. Им движет ответственность, продуктивность и практический результат. Его ежедневные обязанности расписаны по пунктам, а в силу своей интроверсии он кажется сдерженным и холодным. Неплохо ладит с окружающими, умеет убеждать. Отличается спокойствием и выдержкой. В конфликтных ситуациях проявляет твёрдость и самообладание. Работа у него на первом месте. 

ЭМОЦИОНАЛЬНО – СЕНСОРНЫЙ ИНТРОВЕРТ. решающий

Это эмоциональный человек, но предпочитающий не демонстрировать свои эмоции, сохранять дистанцию в общении. Проблемы окружающих ставит выше своих собственных. Это преданные, ответственные люди, которым необходимо чувствовать себя полезными, видеть, что их помощь нужна. Избегает ссор, неприятностей.

Волевой, требовательный к себе и к другим. Может длительное время находиться в напряжении. Экономный, бережливый, практичный.Истинные возможности людей знает поверхностно, может подозревать их в чем-либо без всяких оснований. Плохо чувствует изменения в обществе, экономике. Нервничает перед важным мероприятием и тогда плохо контролирует себя.Сдержан, спокоен, любит трудиться в одиночестве. Начатое дело стремится завершить к сроку, жертвуя даже своим временем и интересами.

Это плохой руководитель, но хороший исполнитель. 

ЛОГИКО – СЕНСОРНЫЙ ЭКСТРАВЕРТ.решающий

Это прирождённый руководитель. У него деловая логика. Активный, практичный, во всем любит порядок, тщательно обдумывает, планирует, анализирует детали любого дела. Ему свойствена высокая логичность, компетентность, изобретательность, внимательность к окружающим- он всё видит и слышити замечает.Несколько консервативен, устойчив в привязанностях. С незнакомыми людьми сдержан, иногда даже холоден.Прирождённый организатор. Умеет  выдвигать конкретные и чёткие аргументы. В споре горяч, отстаивает свою точку зрения. Нетерпим к дезорганизующим факторам и неподобающему поведению более легкомысленных подчинённых. Не умеет воздержаться от критики и поручений. 

ЭМОЦИОНАЛЬНО- СЕНСОРНЫЙ ЭКСТРАВЕРТ. решающий

Он стремится избегать неприятных встреч, плохого настроения, пессимизма. Доброжелателен, снисходителен, любезен. Трудности встречает с юмором. Хорошо чувствует настроения людей. Живёт эмоциями. Обходителен, приветлив, но на грубости и хамство реагирет остро, даёт отпор.Эстет.Одевается со вкусом.У него уязвимая интуиция. Плохо улавливает скрытые общественные процессы. Суетится,хватается за всё подряд, ценит чёткую организацию труда, распорядок.Общителен, коммуникабелен. Щедрый на внешние проявления внимания. Большое внимание придаёт чёткой организации труда, расписаниям и внутреннему распорядку.Руководители данного типа любездны и снисходительны к подчинённым. Помнят дни рождения своих подчинённых.