Эффективность управленческого решения

Седьмой – фактор инфляции учитывает обесценивание денег, проявляющееся в форме роста  цен на товары и услуги без повышения  их качества и возрастания затрат на производство. Механизм действия инфляции проиллюстрируем .

Фактор инфляции не следует путать с фактором времени. Последний учитывает "работу" денег, получение прибыли от их вложения в проект независимо от темпов инфляции, которые теоретически могут быть равны нулю.

Восьмой–фактор риска  и неопределенности. По данному очень  важному фактору отсутствуют общепринятые подходы и методы. Поэтому следует пользоваться "Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования.

Под неопределенностью  понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ним затратах и результатах.

При оценивании проектов наиболее существенными являются следующие  виды неопределенности инвестиционных рисков:

1. риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;
2. внешнеэкономический риск;
3. неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-экономических изменений в стране или регионе;
4. неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметры новой техники и технологии;
5. колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и др.;
6. неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;
7. производственно-технологический риск;
8. неопределенность целей, интересов и поведения участников;
9. неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным факторам обеспечивается, как правило, при  обновлении технических, организационных  или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных  показателей целевой подсистемы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а так же развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого  решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера  или лица, принимающего решение заключается  в проведении комплексного анализа  конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогнозов эффективности систем (процессов).

Существует четыре основных правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

1. количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
2. в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;
3. формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения. Выполнение этого правила предполагает: применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента; изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения; обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией; применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения; структуризацию проблемы и построение дерева целей; обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений; обеспечение многовариантности решений; правовая подготовленность лица, принимающего решение; автоматизация процесса сбора и обработки информации, разработки и реализации решений; разработку и функционирование системы ответственности и мотивации разработки и принятия качественного и эффективного управленческого решения; наличие механизма реализации управленческого решения.
4. для сокращения времени, повышения качества управленческого решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технологии информационного обеспечения процесса принятия решения.

Таким образом, оптимальный вариант является следствием оптимального решения, то есть выбранного по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективного из всех альтернативных вариантов решения. В свою очередь, оптимизация решения представляет собой процесс перебора множества факторов, оказывающих воздействие на результат деятельности фирмы, организации.

2 Глава Методы принятия решений

2.1 Методы принятия решений

Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки  мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме. Экспертные исследования проводят с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР (напомним, ЛПР – лицо принимающее решение).

Экспертные оценки бывают индивидуальные и коллективные. Индивидуальные оценки - это оценки одного специалиста. Например, преподаватель единолично ставит отметку студенту, а врач - диагноз больному. Но в сложных случаях заболевания или угрозе отчисления студента за плохую учебу обращаются к коллективному мнению - симпозиуму врачей или комиссии преподавателей. Аналогичная ситуация - в армии. Обычно командующий принимает решение единолично.

Наиболее распространен  метод экспертных оценок "мозговой штурм", или "мозговая атака". Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. Обычно из 100 идей 30 заслуживают дальнейшей проработки, из 5-6 дают возможность сформулировать прикладные проекта, а 2-3 оказываются в итоге приносящими полезный эффект - прибыль, повышение экологической безопасности, оздоровление окружающей природной среды и т.п. При этом интерпретация идей - творческий процесс.

Следующий метод: метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего. Он был расположен у выхода ядовитых вулканических газов. Жрицы храма, надышавшись отравы, начинали пророчествовать, произнося непонятные слова. Специальные "переводчики" - жрецы храма толковали эти слова и отмечали на вопросы пришедших со своими проблемами паломников. По традиции говорят, что Дельфийский храм находился в Греции. Но там нет вулканов. Видимо, он был в Италии - у Везувия или Этны, а сами описанные предсказания происходили в XII-XIV вв. Это вытекает из высшего достижения современной исторической науки - новой статистической хронологии.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений – "кингисё", суть, которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

2.2 Эвристические методы принятия решения

Эвристические методы основаны на логике и здравом смысле.

Итак рассмотрим основные эвристические методы: 
Метод ключевых вопросов. Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам. 
Метод свободных ассоциаций. Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей. 
Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения. 
Метод (способ) личной аналогии. При решении задач (проблем) иногда осуществляется замена исследуемого объекта, законы функционирования которого неизвестны, на аналогичный объект с уже известными свойствами. Обычно используются прямые аналогии, субъективные аналогии, символические и фантастические аналогии. Для лица, принимающего решение, необходимы личные аналогии, когда объекту исследования приписываются свои чувства, эмоции, цели, функции и т. п. Это дает возможность как бы “слиться” с объектом, “прочувствовать”, осмыслить и испытать его минусы и плюсы на себе. В основу способа положено замещение изучаемого объекта (процесса) другим (собой).  
Метод синектики. Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет “обучения” участников использованию в процессе “мозговой атаки” методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально.

2.3 Количественные методы принятия решений

В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор 
оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации. 
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают: 
-        линейное программирование - используются линейные зависимости; 
-        динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач; 
-        вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания; 
-        теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений; 
-        имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним. 
Наиболее распространен  метод линейного программирования. Рассмотрим его подробнее. 
Линейное программирование является подходящем методомдля моделирования распределения ресурсов, если цель и ограничения на ресурсы можно выразить количественно в форме линейных взаимосвязей между переменными. Этот метод включает в себя ряд шагов: 
1. Необходимо осуществить математическую формализацию задачи линейного программирования. Это означает, что нужно идентифицировать управляемые переменные и цель задачи. Затем с помощью этих переменных цель и ограничения на ресурсы описываются в форме линейных соотношений. 
2. После завершения формулировки задачи линейного программирования рассматриваются все допустимые сочетания переменных. Из них выбирается то, которое оптимизирует целевую функцию задачи. Если исследуемая задача содержит только две переменные, ее можно решить графически.

3. Когда оптимальное  решение получено, производится  его оценка. Она включаетв себя  анализ задачи на чувствительность. 

Заключение

1.  Решение  - это  выбор  альтернативы.  Необходимость   принятия   решений объясняется  сознательным  и  целенаправленным  характером  человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и  составляет часть любой функции менеджмента.

2. Принятие  решений (управленческих) в организациях имеет  ряд  отличий  от выбора отдельного  человека,  так  как  является  не  индивидуальным,  а групповым процессом.

3. На характер  принимаемых  решений  огромное  влияние  оказывает  степень  полноты  и  достоверной   информации,  которой  располагает   менеджер.  В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности  (вероятностные решения).

4. Принятие  решения – не одномоментный  акт, а результат процесса,  имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия  решений  – циклическая    последовательность    действий    субъекта    управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации,  генерации  альтернатив,  выборе  из  них   наилучшей   и   ее реализации.

         Итак, разработка и принятие решения  – это, по существу, выбор из  нескольких возможных решений  данной проблемы. Варианты принимаемых  решений могут быть реальными,  оптимистическими и пессимистическими.  Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными  самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.