Эффективность управленческих решений

• косвенный метод сопоставления различных вариантов;

• метод по конечным результатам;

• метод по непосредственным результатам деятельности. Эти методы дают оценочные результаты некоторого диапазона,

не претендуя на строгую точность.

Косвенный метод сопоставления различных вариантов основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от реализации двух УР при одинаковом характере производства продукции. Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости УР использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее производство. Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом:

Э = [К х (П2/32 – П1/31] х100 %,

 

где  К - коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффективности, приходящейся на УР (обычно К = 0,4-0,5);

П1 — прибыль от реализации продукции при первом варианте УР;

П2 — прибыль от реализации продукции при втором варианте УР;

31 — затраты на производство продукции при первом варианте УР;

32 — затраты на производство продукции при втором варианте УР.

 

Метод по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части (К = 0,2—0,3):

 

ЭЭ = [(П х К)/3] х 100%.

 

Этот метод целесообразен для руководителей компании. Он позволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников аппарата управления в связи с полученной прибылью (25% общей прибыли).

Метод по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами в этом случае служат стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Оценка осуществляется по каждому ресурсу (Ээ1), исходя из следующего соотношения:

Ээi = Сi/Pi х 100%,

 

где  Сi — стандарт на использование (трату) i-го ресурса для подготовки и реализации УР;

Рi — реальное использование (затраты) i-ro ресурса для подготовки и реализации УР (i = 1 — m).

 

Обработка полученных данных может идти тремя путями:

1) из всех эффектавностей выбирается  главная, она и определяет общую эффективность УР;

2) при равнозначности приоритетов всех ресурсов (т ресурсов) экономическая эффективность рассчитывается по следующему соотношению:

Ээ =

/m;

3) при неравнозначности приоритетов  ресурсов (Пi) экономическая эффективность рассчитывается по следующему соотношению:

 

Ээ = (

×Пi)/m;

 

Пример. Компания ЗАО «Арт-видео» занимается продажей лицензионных художественных фильмов на видеокассетах и лазерных дисках. В компании работают 42 человека. Она имеет офис и девять киосков в г. Балашиха. Компания стабильно работает и получает ежемесячную прибыль в размере 205 тыс. руб. Директор компании задумал реорганизовать компанию путем создания сети зависимых партнерских организаций, управляемых компанией «Арт-видео». Для этого он перерегистрировал ЗАО в учреждение, работников девяти киосков перевел на индивидуально-трудовую деятельность. При этом существенно уменьшились затраты на обслуживающий аппарат компании, 8 человек было уволено, а ежемесячная прибыль выросла до 595 тыс. руб. (табл.1).

Требуется определить экономическую эффективность управленческого решения директора компании.

1. Вычислим экономическую эффективность  по косвенному методу сопоставления различных вариантов:

Таблица 1

Данные для анализа

 

Этап работы компании	Общая цена реализации в месяц, млн. руб.	Общие затраты в месяц, млн. руб.	Прибыль,. млн. руб.
До реализации
нового УР	3,458	3,253	0,205
После реализации
нового УР	3,266	2,671 __--	0,595

 

Ээ = 0,4 х (0,595/2,671 - 0,205/3,253) х 100%.

 

В результате Ээ = 6,4%. Это неплохой результат.

 

2. Вычислим экономическую эффективность  по методу конечных результатов:

Ээ = (0,595/2,671) х 0,25 х 100%. В результате Ээ = 5,6%.

Полученные значения экономической эффективности отличаются друг от друга, и этот естественно в экономике и управлении. Однако диапазон отклонений небольшой и дает возможность оценить общую картину экономической эффективности.

 

Заключение

Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов:

1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по  принятию решения ближе к тому  уровню, на котором имеется больше  необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при  принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность. Т.е. решение считается

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда «приступить к исполнению решения» не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды.

Требования к технологии выполнения управленческих решений:

1. Полнота модели решения описывает  ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению  и поставленным им задачам, а  с другой - содержанию, структуре  и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы  такая полнота модели, при которой она будет настолько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей деятельности.

2. Точность модели необходима  потому, что если задача ставится  абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу распадается.

3. Глубина отражения характеризует  оперативную модель с точки  зрения представленности в ней всей динамики предстоящей деятельности.

4. Стрессоустойчивость и прочность  модели предполагает способность  исполнителя четко реализовать  план действий, сложившийся в  его сознании, в любых сложных  ситуациях.

5. Гибкость модели — критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся образ может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

6. Согласованность модели решения  связана с тем, что исполнитель  чаще всего выполняет решение  в одиночку. Поэтому его действия  должны согласовываться по задачам, времени, месту и т.п. с другими  исполнителями.

7. Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение  его идеальной модели не в  полной мере обеспечивают должную  мобилизацию сил исполнителей, поэтому  и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на мотивы, побуждающие  исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности и выполнению заданий, - основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством организации решений.

 

Список использованных источников

 

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998.

 

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под научн. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 1997.

 

3. Веснин В. Р. Менеджмент.-М.: Проспект,2005.

 

4. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ. под ред. Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2000.

 

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2001.

 

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1997.

 

7. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономист, 2004.

 

8. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. М.: Норма—Инфра-М, 1999.

 

9. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения.-М.: ДЕЛО,2000.

 

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. под научн. ред. Л.И. Евенко. М.: Дело, 1992.

 

11. Рой  О.М. Теория управления. – СПб: Питер, 2008.

 

12. Смирнов Э.А. Управленческие решения.-М..ИНФРА-М,2001.

 

13. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник/ Пер. с англ. под научн. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 1998.

 

14. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. - М.: Приор, 2000

 

15. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: Инфра-М, 1999.

 

16. Уткин Э.А. Курс менеджмента.-М.:Зерцало,2001.

 

17. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001

 

1 Смирнов Э.А. Управленческие решения.-М..ИНФРА-М,2001. –С. 236

2 Рой  О.М. Теория управления. – СПб: Питер, 2008. –С.185

3 Смирнов Э.А. Управленческие решения.-М..ИНФРА-М,2001. – С.238

4 Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения.-М.: ДЕЛО,2000. – С.186