Эффективность организационно-управленческих решений

Рекомендации  по преодолению сопротивления

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины  и источники сопротивления, научиться  преодолевать их.

Для этого  требуется большая подготовительная работа.

Необходимо  четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно  определить результаты, которые должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Известный американский гуру по управлению компаниями Дэрил Коннер пишет: «Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора... Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации».

Джон  П. Коттер, авторитетный специалист-теоретик в области проведения изменений в компании, рекомендует провести ряд мероприятий с целью убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании команду реформаторов, которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная направляющую роль.

Для успешной реализации программы изменений  необходимо определить «агентов» или  «проводников» изменений. «Агент изменений» должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:

• четко определять цели и формулировать задачи;
• уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;
• обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;
• терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;
• уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Потенциальными  «агентами изменений» могут стать  члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп  по направлениям деятельности, где  намечаются изменения.

Для преодоления  сопротивления сотрудников следует  провести анализ их поведения – определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.

На основе бесед, интервью, анкетирования и  других форм сбора информации руководство  организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения  будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или  поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

Выделяют 2 вида сопротивления  в зависимости  от его силы и интенсивности:

• Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;
• Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.

После идентификации причин сопротивления  изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.

Универсального  метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным становится использование нескольких методов.

Один  из таких методов состоит в  том, что руководитель лично широко распространяет необходимую информацию о предстоящем изменении. Если руководству  удастся убедить людей, то я3они  станут активными помощниками при  осуществлении изменений. Хотя это  может потребовать много времени, особенно, если в процесс вовлекается  большое количество сотрудников.

Для преодоления  сопротивления рекомендуется проводить  обучение персонала, которое вооружит его пониманием необходимости изменений. При этом не следует исключать  из процесса обучения какие-то группы сотрудников.

Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений  повышает чувство ответственности  каждого за осуществление необходимых  мероприятий и превращает их в  активных сторонников.

Хорошо  продуманные установки в отношении  изменений позволят:

• обнаружить и сформулировать наличие проблем;
• добиться свободы высказываний участников обсуждений;
• обеспечить поддержку нешаблонных решений и новаторства.

Весьма  важно также вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации  к новым условиям. При необходимости  с ними следует провести переговоры и даже заключить соглашения с  наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления.

Если  предпринимаемые меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало дополнительные проблемы и недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений и их сторонники обретут значительное влияние, можно применять ту или иную форму принуждения к тем, кто не хочет идти вместе с большинством.

Что касается борьбы с противниками изменений  из числа ключевых менеджеров компаний, которые видят в перестройке  угрозу собственному положению, то на этот счет интересные рекомендации дает Джон П. Коттер. Первый, но не самый эффективный способ, считает он, – это избавиться от такого менеджера. Далее, можно оказать ему максимум поддержки, не оставляя его наедине с опасениями. Такого менеджера можно включить в команду лидеров, которая поможет ему изменить отношение к назревшим переменам. И, наконец, постараться определить, на каком участке он может внести вклад в измененную компанию и предложить новую работу. Поняв, что человек не может адаптироваться к изменениям, прекратить с ним борьбу и при поддержке окружающих создать такую обстановку, какая тянула бы его за окружающими.

Примеры из практики

Как показывает практика, значительную помощь в преодолении  сопротивления изменениям оказывают  консультанты.

Например, при внедрении системы управления на одном из предприятий консультанты встретили неожиданное сопротивление и противодействие изменениям со стороны персонала. Для проведения проекта была сформирована группа по организационному развитию (управления организационными изменениями), основной задачей которой было внедрение рекомендаций консультантов, а также координация работы участников процесса изменений. На первом этапе были выявлены формы сопротивления. Далее, исходя из их характера, были определены основные причины противодействия.

На основании  выявленных причин в план перехода были включены мероприятия, способствующие преодолению сопротивления персонала, и успех был обеспечен.

При проведении диагностики другой компаниидляоценки отношения персонала к переменам, отслеживания уровня сопротивления и страха перед переменами было проведено анкетирование персонала компании.

Для снижения уровня сопротивления в самом  начале разработки проекта к процессу внедрения изменений были привлечены авторитетные и компетентные сотрудники. Как только консультанты стали активно вовлекать персонал клиента в этот процесс, уровень пассивного сопротивления стал даже повышаться. Но постепенно, по мере продолжения работ по проекту, активного информационного обмена внутри компании и все более серьезного приобщения персонала к работе, стал преобладать позитивный подход к переменам. На завершающем этапе Проекта еще можно было наблюдать пассивность отдельных сотрудников, однако, основная масса персонала демонстрировала конструктивный подход к переменам и стремилась активно в них участвовать.

В компании была также построена системы внутренних коммуникаций. Она стала инструментом доведения до всех сотрудников информации о целях и успехах работы. Это позволило получать позитивную обратную связь.

Все эти  шаги консультантов, помогли снизить  уровень сопротивления переменам  со стороны сотрудников компании и реализовать их.