Исследование системы мотивации в организации» на примере ОАО «Ростелеком

 

      Основным  положением кадровой политики является регулярное повышение квалификации специалистов телефонного центра, поиск  индивидуального подхода к каждому сотруднику.

      Главные цели подбора и подготовки кадров - поиск и обучение активных, коммуникабельных людей, способных эффективно работать с людьми, готовых к обучению и  постоянному совершенствованию  своих профессиональных навыков.

      В ОАО «Ростелеком» очень хорошо развита корпоративная культура – каждый сотрудник чувствует себя частью коллектива, старается соблюдать все этические нормы, принятые в данной организации, организовывать свою работу так, чтобы достичь общих целей. В ОАО «Ростелеком» руководители подразделений относятся очень внимательно к своим подчиненным, стараются учесть интересы каждого сотрудника при принятии какого-либо решения.

      Для сотрудников постоянно  проводятся корпоративные мероприятия –  совместные выезды на природу, экскурсии  в другие города, выезды на различные семинары. Необходимо также отметить, что условия труда не просто удовлетворяют базовым требованиям, а находятся на более высоком уровне, чем в других организациях подобного типа. 

2.2. Анализ системы  мотивации в ОАО «Ростелеком»

    В управлении персоналом ОАО "Ростелеком" применяются следующие группы методов:

• Административно - организационные методы управления:

1. Регулирование  взаимоотношений сотрудников посредством  положений о структурных подразделениях  и должностных инструкций,

2. Использование  властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при  управлении текущей деятельностью  предприятия.

• Экономические методы управления:

1. Материальное  стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, а также бонусы, стажевые и др.

• Социально-психологические методы управления:

1. Развитие  у сотрудников чувства принадлежности  к организации с помощью формирования  стандартов обслуживания, ведения  корпоративной рекламы, широкого  использования логотипов компании и т.п.

2. Стимулирование  труда работников посредством  гарантированного предоставления  социальных гарантий (больничные  листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников.

       Основной  акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с законом РФ организация самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда сотрудников ОАО «Ростелеком», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

       ОАО «Ростелеком» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

       Организация использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки сотрудников организации определяются их личным трудовым вкладом: качеством переговоров, часовой выработкой и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда. 

       Заработная  плата работников складывается из:

·должностного оклада,

·бонусов.

Заработная плата разделена на аванс и основную часть.

       Премирование  работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по количеству звонков и продаж. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями.

       Размер  премии не ограничен.

       Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников организации поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности.

       Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии  следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, наличие комнат отдыха, организация корпоративных праздников и др.

       Таким образом, мотивация осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов. Основа системы мотивации персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы эффективностью труда. Используемые ОАО «Ростелеком» социально-психологические методы осуществляют духовную мотивацию, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

       На  основе проведенного исследования системы мотивации персонала ОАО "Ростелеком" можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Совершенствование  системы мотивации персонала в ОАО «Ростелеком»

3.1. Рекомендации по  совершенствованию  системы мотивации персонала в ОАО «Ростелеком»

       Можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации трудовой деятельности персонала в ОАО «Ростелеком»:

• Развитие системы управления деловой карьерой;
• Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

       Рассмотрим  эти направления подробнее.

1. Развитие системы управления деловой карьерой.

     Карьерное стимулирование сегодня все более  привлекает внимание менеджеров серьезных  фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.

     Предложение организацией возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

При этом для  каждого работника его руководителем  группы должен быть разработан индивидуальная программа продвижения по карьерной  лестнице. Создаваемая программа по возможностям продвижений в ОАО "Ростелеком" должна включать в себя следующие услуги:

1. давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
2. указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;
3. помогать работникам установить цели карьеры;
4. поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

     Программы развития картеры для обеспечения  систематического мотивирующего воздействия  должны:

• регулярно предлагаться;
• быть открытыми для всех работников;
• модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

     Общей целью программ развития карьеры  является сочетание потребностей и  целей работника с текущими или  будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

     2. Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

          Говоря о использовании социально-психологических  методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

        Можно выделить три основных направления  усовершенствования использования  социально-психологических методов  в мотивации персонала:

• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
• Развитие системы управления конфликтами,
• Формирование и развитие организационной культуры.

        Поддержание благоприятного психологического климата  в коллективе очень важно для  любой организации, и особенно для организаций работающих в информационной сфере. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

        Однако, конфликты в коллективы могут  возникать даже при идеальном  морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

        Если  конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

        Если  же компромисс не найден, и стороны  остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную  форму. Ее следует предупреждать  или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

        Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

• Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов, приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
• Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).
• Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

        Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в ОАО «Ростелеком» может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех отделов и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем и др.

        Основные  методы формирования и поддержания  организационной культуры, которые  могут быть использованы ОАО «Ростелеком»:

• Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
• Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!»
• Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.
• Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания, но и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
• Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.
• Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.
• Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.
• Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.