Исследование систем управления

2.1 Общая характеристика  предприятия

ЗАО "Магна Автомотив Рус", входящее в состав группы «Magna Exteriors&Interiors» производит пластиковые детали для автомобилей, в частности бампера методом литья под давлением, с последующим нанесением грунта, а также осуществляет сборку зеркал и стеклоподъемников из поступающих комплектующих. Производственная площадка  расположена  в г. Колпино. Сведения о предприятии представлены в таблице 1 .

Таблица 1 Сведения о предприятии

Полное наименование предприятия	ЗАО "Магна Автомотив Рус"
Сокращенное наименование	ЗАО "Магна Автомотив Рус"
Основная сфера деятельности	Производство пластмассовых деталей для автомобилей
Регион / Город	Санкт-Петербург
Адрес	Санкт-Петербург, Колпино, Ижорский завод, лит. Еж
Форма собственности	частная
Численность персонала, чел.	120 (на 01.10.2013)
Основная продукция	Бампера, зеркала, стеклоподъемники

 

В активе данного предприятия имеются две машины для литья под давлением с усилием смыкания 3200 тонн, для производства деталей внешней отделки автомобилей - бамперов, порогов, и одна с усилием 500 тонн для производства деталей зеркал заднего вида, одна покрасочная линия, две сборочных линии.

Все российские предприятия Magna сертифицированы на соответствие стандартам качества ISO/TS 16949, ISO 9001, содержащим общие положения, касающиеся производства автомобилей.

В целях наращивания выручки Компания стремится проводить эффективную сбытовую политику, оптимизировать ценообразование, осуществлять поиск новых клиентов.

Для увеличения операционной прибыли Компания реализует программы сокращения издержек, стремится оптимизировать основные расходы в структуре себестоимости – расходы на топливо, ремонт и персонал.

Под повышением эффективности использования активов Компания понимает повышение готовности и надежности работы основного производственного оборудования.

 

Достоинства структуры управления предприятия:

 
-                    бoлee тecнaя cвязь c пoтpeбитeлями, ycкopeннaя peaкция нa измeнeния вo внeшнeй cpeдe;  
 
-                    yлyчшeниe кoopдинaции paбoт в пoдpaздeлeнияx вcлeдcтвиe пoдчинeния oднoмy лицy;  
 
-                    вoзникнoвeниe y пoдpaздeлeний кoнкypeнтныx пpeимyщecтв мaлыx фиpм. 
 
К нeдocтaткам cтpyктypы отнесем:  
 
-                   pocт иepapxичнocти, вepтикaли yпpaвлeния;  
 
-                   дyблиpoвaниe фyнкций yпpaвлeния нa paзныx ypoвняx пpивoдит к pocтy зaтpaт нa coдepжaниe yпpaвлeнчecкoгo aппapaтa;  
 
-                   дyблиpoвaниe paбoт для paзныx пoдpaздeлeний. 
 

2.2 Обоснование необходимости  проведения исследования на ЗАО «Магна Автомотив Рус»

 
Основой любого исследования, на каком бы предприятии оно не проводилось, является постановка проблемы, которая в нашем случае вытекает из построенного процесса взаимодействия начальства и подчинённых. 
 
Как известно, количество решаемых проблем не ограничено какими – либо численными рамками. Проблем может быть достаточное множество и многие из них взаимосвязаны. В нашем случае также существует несколько проблем, требуемых решения, и при данной системе функционирования предприятия они заключается в следующем: 
 
1.     В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминируют над стратегическими; 
 
2.     Перегрузка управленцев верхнего уровня; 
 
3.     Как следствие второй проблемы – отсутствие надлежащего управленческого контроля над персоналом, ввиду сильной загруженности управленцев; 
 
4.     Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений ввиду отсутствия вертикальных связей; 
 
Кроме проблем, затрагивающих внутренне строение и работу организации, также следует отметить следующие причины решения об оптимизации оргструктуры: 
 
1.     стремительно изменяющаяся внешняя среда организации. Сюда можно отнести экономический кризис и, как его следствие, потеря потребителей, партнеров и пр.; 
 
2.      достигнутые предприятием определенные этапы развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост. В нынешних условиях экономической напряженности краткосрочная политика ЗАО «Магна Автомотив Рус»,  направленная на расширение дилерской сети и максимизацию прибыли, перестала быть актуальной. Теперь акцент нужно делать на долгосрочных перспективах. Таких как, например, закрепление партнерских связей, укрепление на рынке и пр. 
 
Вышеперечисленные проблемы не только ведут к потере эффективности деятельности предприятия, его устойчивости на рынке, но и влекут за собой большие потери ресурсов (временных, трудовых, финансовых). 
 
Как мы видим, последствия проблем могут быть достаточно вредоносными для организации. Поэтому ясно, что на ЗАО «Магна Автомотив Рус» необходимо проведение исследования для совершенствования существующей организационной структуры.

2.3 Проведение исследования  на эффективность оргструктуры  ЗАО «Магна Автомотив Рус» 

 
Цель проводимого исследования была определена, как поиск наиболее эффективных вариантов построения системы функционирования организации для её дальнейшего развития. Ясно, что идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах, однако даже небольшое повышение эффективности функционирования в современных условиях жесткой конкуренции даст свои положительные результаты. 
 
Вообще, насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Однако существует несколько эффективных методов определения целесообразности оптимизации, которые и были применены в процессе исследования: 
 
-        Внутренняя информация. Так, независимо друг от друга, руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняют оценочную таблицу.[28] По предприятию в целом вычисляется средняя оценка, которая рассчитывается по формуле «средней взвешенной», используемой в математической статистике: 
 
Сред.=∑Аn/n ,

где  
 
А – балл за ответ 
 
n –  количество ответов 
 
Нахождение этой средней в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации. Так, уровень 0-6 достаточно низок, а планка 9-10 реально недостижима (простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии проблем).  
 
-        На основе внешней оценки. Исследование проводится 3-им лицом от общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия отдельных элементов структуры. В данном случае третьим лицом буду я, непосредственно проводящий исследование. 
 
Итак, первой ступенью в исследовании эффективности оргструктуры на ЗАО «Магна Автомотив Рус»,  было анкетирование (исследование внутренней информации). Его результаты должны были показать общую ситуацию на предприятии, наметить его сильные и слабые стороны и, наконец, определить потребность в проведении исследовательской деятельности вообще.  
 
Для опроса были выбраны не только руководители линейных подразделений, которые имеют обширное представление о состоянии фирмы вцелом, но и рядовые сотрудники. Мнение вторых важно для анализа внутренних текущих проблем. Так были опрошены: 
 
-        главный бухгалтер; 
 
-        заместитель директора по финансовым вопросам; 
 
-        заместитель директора по общим вопросам; 
 
-        заместитель директора по продажам 
 
а также по одному человеку из бухгалтерии, финансового отдела и отдела продаж. Итого общий объем выборки исследования составил 7 человек. 
 
Так, по итогам анкетирования были получены следующие средние результаты: 
 
-        Управление на всех уровнях  - (7+5+4+7+7+5+6)/7=5,85. 
 
-        Планирование финансов – (6+6+4+7+7+5+7)/7=6. 
 
-        Планирование общего процесса деятельности организации  – (4+5+6+5+4+4+3)/7=4,42. 
 
-        Планирование сбыта – (6+7+5+8+6+7+8)/7=6,71. 
 
-        Информационная обеспеченность подразделений – (6+5+4+5+5+4+7)/7=5,14. 
 
-        Квалификация кадров предприятия – (8+6+9+7+7+8+6)/7=7,28. 
 
Так общий средний балл по анкетированию составляет (5,85+6+4,42+6,71+5,14+7,28)/6=5,9.  
 
Таким образом, по итогам первого этапа исследования можно сделать следующие выводы: 
 
-        Так как общий средний балл по итогам анкетирования близок к приемлемому порогу (6-8), то можно говорить о стабильности общей ситуации на предприятии, с незначительными отклонениями; 
 
-        Самой слабой стороной, исходя из частных средних показателей, является планирование общего процесса деятельности организации  – 4,42, то есть слабым звеном в организационной системе является подразделение по решению общих вопросов. 
 
Вторым этапом исследования явился анализ общей работы предприятия, то есть рассматривалось как взаимодействие предприятия с рынком, так и внутреннее взаимодействие подразделений между собой.  
 
На данный момент предприятие занимает достаточно прочное положение на рынке и имеет достаточно большой успех, который в нынешних условиях финансовой напряженности следует укреплять. То есть фактически организация должна больше внимания уделять долгосрочным целям, не потеряв при этом результатов, достигнутых при ведении «краткосрочной» политики. 
 
Что касается внутренней работы организации и взаимодействия подразделений между собой, то здесь следует заметить следующий важный момент – слабо налажены коммуникации подразделений между собой,  фактически отсутствуют горизонтальные связи. Так работа между сотрудниками различных отделов ведется через начальство (третьи лица), что ведет к затратам времени, мешает оперативности принятия решений. Кроме прочего, все это ведет к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений. Это является основным недостатком в организации внутренней работы ЗАО «Магна Автомотив Рус». 
 
Таким образом, по итогам второго этапа исследования, следует сделать следующие выводы: 
 
-        Внешняя позиция организации достаточно стабильна, о чем свидетельствует обширная сфера сбыта, наличие деловых партнеров и низкая конкуренция; 
 
-        Основной проблемой внутренней среды является проблема обеспечения коммуникаций между подразделениями. Именно этот факт и является дестабилизирующим в работе предприятия, так как именно по его причине происходят основные потери времени, задержки принятий решений и пр. 
 
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ЗАО «Магна Автомотив Рус»,  достаточно крепкая и стабильная организация, а те мелкие недочеты, которые влияют на её деятельность можно легко устранить. 
 

2.4 Рекомендации по повышению  эффективности деятельности ЗАО «Магна Автомотив Рус»

 
Исходя из результатов исследования, проведенного на ЗАО «Магна Автомотив Рус»,  можно дать следующие рекомендации по повышению эффективности работы организации и решению проблем, указанных выше[29]: 
 
1.     Проблему отсутствия стратегического планирования, на мой взгляд, можно решить путем введения дополнительной штатной единицы, ведающей этим вопросом, переход к линейно-штабной структуре. Фактически предприятие прибегает к разделению полномочий между линейными и штабными отделами. Конечно, вопрос стратегического планирования – в первую очередь вопрос руководителя. Но мы говорили выше о проблеме загруженности управленческого аппарата, так что введение дополнительной обязанности для директора ЗАО «Магна Автомотив Рус»  не приведет к нужному результату, а лишь создаст дополнительный набор проблем. Таким образом, путем введения новой штатной единицы можно добиться скорейшего разрешения данной проблемы;  
 
2.     Проблему загруженности управленческого персонала можно решить путем простого определения зон компетенции и грамотно делегировать соответствующие полномочия. Этот ход автоматически решит проблему отсутствия соответствующего контроля над персоналом; 
 
3.     Проблему волокиты и перекладывания ответственности может решить введение процессного подхода и налаживание горизонтальных связей; 
 
Кроме прочего, следует сказать, что линейная оргструктура для организации, работающей в современных условиях – самый идеальный вариант. Она проста в использовании, легка при перестроении, переходе на другой тип оргструктуры. Однако по мере роста фирмы, её расширения, усложнения технологии возникает необходимость в создании в структуре компании дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи. Все это можно проследить на примере  ЗАО «Магна Автомотив Рус». 
Таким образом, основной рекомендацией для ЗАО «Магна Автомотив Рус» - переход к линейно-штабной оргструктуре. Это позволит не только уделять больше внимания долгосрочным стратегическим целям, но и укрепить положение организации, стабилизировать как её внутреннее, так и внешнее состояние. 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 
В данной курсовой работе мы пришли к таким выводам, что сегодня при наличии различных форм собственности и развитии рыночных отношений, возникновении конкуренции и росте неопределенности без продуманной стратегии и учета альтернативных вариантов развития не обойтись. Поэтому всё больше растет роль исследований, которые помогают менеджеру ориентироваться в бурной среде современной экономики. 
 
На сегодняшний день многое зависит от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений, поэтому предприятие обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки и т.п. Фактически организации требуется непрерывные процессы совершенствования и  модернизации как внутренней среды, так и внешней. Отсюда ясно, что применение процессов исследования наиболее целесообразно и без них сложно представить деятельность фирм. Такой вывод можно сделать исходя из следующего: 
 
1.     Исследования – поэтапный процесс, в котором просчитываются возможные опасности, рассчитывается количество необходимых ресурсов, то есть фактически производятся расчеты для минимальных издержек процесса модернизации, что значительно снижает потери компании; 
 
2.     Исследования проводятся размеренно и постепенно, что позволяет анализировать каждый этап и выявлять различного рода ошибки и недочёты, во избежание их в будущем; 
 
3.     Исследования – процесс, применяемый для поиска «лёгких путей» в решении проблем. Отсюда понятно, что представляется возможным найти более простое, а следовательно и более дешёвое в вопросе использования ресурсов решение острой проблемы и т.п. 
 
Так мы убедились, что исследования важны на примере компании ЗАО «Магна Автомотив Рус». Так итогами проведенных исследований явились рекомендации по совершенствованию организационной структуры, внедрению новых инструментов и методов решений проблем: 
 
-        переход от линейной к линейно-штабной оргструктуре для повышения гибкости предприятия; 
 
-        найм дополнительных единиц персонала или организация работы новых подразделений для решения стратегических задач, повышения скорости принятия решений, делегирования полномочий загруженных сотрудников; 
 
-        организация горизонтальных связей для повышения мобильности подразделений и оперативности их работы. 
 
Применение вышеуказанных результатов исследований на практике  поможет укрепить позицию предприятия на рынке и «пережить» экономический кризис с наименьшими потерями. 
 
Таким образом, ясно, что исследования – это инструмент менеджмента будущего, используемый для повышения качества принимаемых решений в условиях быстро изменяющейся экономики. 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Глущенко В. В. и др. Исследование систем управления: социологические, Крылья, 2000. – 416 с.

 

2. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов.: М. ЮНИТИ-ДАНА, 2000.  – 157 с.

 

3. Коротков Э. М. Исследование систем управления. - М.: ДеКА, 2000. - 288 с

 

4. Мепьник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. — М.: Финансы и статистика, 1990. –136 с. экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. - Железнодорожный:

 

5. Мишин В.М. Исследование систем управления. – Учебник для вузов. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 527 с.

 
6.     Кротовский М.А. Исследование систем управления. - М.:ДеКА, 2005. - 428 с. 
 
7.     Виханский О.С. Стратегическое управление – М.: Гардарики, 2006. – 327 с. 
 
8.     Канэко Т. На пути создания высокоприбыльного предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 3. — с. 80 – 83 
 
9.     Новиков В. К методике анализа и прогнозирования эффективности производства // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - № 8. - с. 46-52 

10.   Бендинов М.А., Хрустанаев Е.Ю. ИСУ как часть менеджмента будущего // Менеджмент. – 2007. - №2. – с. 37-43 
 
11.   Лепеков В.А., Кошелев Е.В. Менеджмент. Пути развития.// Экономические исследования.- 2006. - №1 – с. 13-16. 
 
12.   Мухин В.И. Исследование систем управления. - М.: Экзамен, 2003.- 384 с. 
 
13.  Малин А.С. Мухин В.И. Исследование систем управления.- М.: ГУ ВШЭ, 2005. – 399 с. 
 
14.  Ф.М. Русинова. Менеджмент.- М.: ФБК-ПРЕСС, 2006. – 207 с. 
 
15.  А.М. Смолкин. Менеджмент: основа организации.-М.: ИНФРА-М, 2003. – 259 с. 
 
16.  Инновационный менеджмент: Справочное пособие / под ред. Завлин П.П. - СПб., 2005. – 132 с.