Интеграционный менеджмент

   -увеличение участия в капитале предприятий для обеспечения полного контроля;

   - расширение масштабов интеграционных процессов в среднем и крупном бизнесе;

   - усиление процессов горизонтальной и конгломератной 
интеграции.

   Скупка  акций партнеров по технологической цепочке являлась достаточно распространенной практикой в период массовой приватизации — это было следствием нестабильности хозяйственных связей, «кризиса доверия» между контрагентами, высокого уровня монополизации российской экономики.

   Дополнительный импульс процессам промышленной интеграции придал финансовый кризис 1998 г. — в посткризисный период (после девальвации), с одной стороны, значительно снизилась рыночная оценка многих предприятий в долларовом выражении, а с другой стороны, существенно возросли доходы экспортеров и некоторые из них стали вкладывать средства в диверсификацию бизнеса, приобретение новых промышленных активов.

Перед предприятиями, реализующими активную стратегию, стоят задачи как обеспечения качества продукции поставщиков, так и контроля ее цены. В то же время предприятия, занимающие доминирующее положение менее активны в проведении технологического перевооружения и в большей мере могут манипулировать ценами. Это и побуждает предприятия, потребляющие их продукцию, к реализации линии на захват таких предприятий на основе усиления участия в их капитале. Участие в капитале партнеров, таким образом, становится для промышленных предприятий инструментом:

   - обеспечения надежности поставок (или сбыта) в ситуации 
уникальности продукции партнера;

   -  осуществления контроля цен на продукцию ключевых 
партнеров, разумной альтернативы которым нет;

   -  стимулирования партнеров к технологическому перевооружению для обеспечения надлежащего качества их продукции;

   -  осуществления контроля целевого использования партнерами предоставляемых инвестиционных ресурсов.

   Участие предприятия в финансово-промышленной группе, а также участие в его  капитале российских банков и иностранных компаний прямо связано с масштабами бизнеса и более характерно для крупного бизнеса.

   Захват  доминирующих предприятий сам по себе стимулирует потребителей их продукции к выбору такой же агрессивной стратегии, чтобы не оказаться в зависимых условиях по поставкам или сбыту.

   Недружественный характер захвата и содержание стратегических интересов заставляет новых собственников снижать риски банкротства и контрзахвата, что ведет к активным действиям по реструктуризации задолженности. Характерно, что для захваченных предприятий проведение реструктуризации задолженности в последующем не оборачивается наращиванием новых долгов.

   Захват  предприятия сочетается с назначением  внешних наемных менеджеров, «вытеснением» из совета директоров представителей топ-менеджмента.

   Следствием  захвата и смены высшего менеджера  часто становится заметный «дрейф» захваченного предприятия к реализации активной стратегии реформирования бизнеса, осуществлении мероприятий по технологическому перевооружению.

   Группа  предприятий, в советах директоров которых представители других промышленных предприятий имеют не более 25% голосов, отличается крайне низкой активностью в реформировании в целом и реализацией в основном пассивных мер. Это тот случай, когда участие в акционерном капитале предприятия других предприятий является «дружественным» в том понимании, что инициировано топ-менеджментом для укрепления собственных позиций — симптоматично, что в этой группе наблюдается меньшая активность и в реорганизации системы управления.

   В то же время более сильные позиции  в совете директоров у представителей других промышленных предприятий (более 25% голосов) сочетаются с заметно большей активностью в проведении комплексного технологического перевооружения и реорганизации системы управления. Это позволяет сделать предположение, что эти предприятия являются элементами устойчивых промышленных кооперационных связей, а заинтересованные предприятия-партнеры стремятся реформировать их бизнес в своих стратегических производственных интересах.

   Захваченные предприятия характеризуются более  высокой инвестиционной активностью, при этом они заметно чаще используют такие нетрадиционные источники, как средства российских частных структур. Возможно, это форма реинвестиций в рамках интегрированных структур, причем рост инвестиций для полностью контролируемых «извне» предприятий.

   Однозначно оценить интеграционные процессы в промышленности довольно сложно. С одной стороны, интеграция позволяет преодолеть ограничения, накладываемые институциональной и конкурентной средой. Промышленная интеграция обеспечивает более сильные внешние стимулы к развитию монополистов и ликвидации узких (в технологическом аспекте) мест в производственной кооперации.

   С другой стороны, это приводит к ряду проблем. Издержками «захватов» в промышленности могут выступать:

   - трансфертное ценообразование (при интеграции сверху), 
нарушение интересов акционеров и регионов;

   - низкая заинтересованность в ресурсосбережении сырья, 
материалов (при интеграции снизу);

- ухудшение условий для конкуренции;

   - вытеснение акционеров с захваченных предприятий, применение процедур банкротства как для захвата, так и для наращивания своего участия в капитале. 
 Таким образом, в российской экономике наблюдается тенденция к расширению масштабов промышленной интеграции. Скупка акций партнеров по технологической цепочке являлась достаточно распространенной практикой в период массовой приватизации. Перед предприятиями, реализующими активную стратегию, стоят задачи как обеспечения качества продукции поставщиков, так и контроля ее цены. Участие предприятия в финансово-промышленной группе, а также участие в его капитале российских банков и иностранных компаний прямо связано с масштабами бизнеса и более характерно для крупного бизнеса. Захват доминирующих предприятий сам по себе стимулирует потребителей их продукции к выбору такой же агрессивной стратегии, чтобы не оказаться в зависимых условиях по поставкам или сбыту. Следствием захвата и смены высшего менеджера часто становится заметный «дрейф» захваченного предприятия к реализации активной стратегии реформирования бизнеса, осуществлении мероприятий по технологическому перевооружению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью курсовой работы ставилось изучение понятия и сущности интеграционного менеджмента,  понять теоретико-методологические основы интеграционных процессов. Для реализации данной цели были решены поставленные задачи и сделаны краткие выводы. 
Эффективность управления и, следовательно, достижение поставленной цели зависят от скорости реакции менеджера на потребности рынка и мобилизации внутренних и внешних переменных для удовлетворения этих потребностей. Решение любого вопроса в менеджменте в более короткое время, чем конкурирующей стороной, всегда оказывает положительное влияние на конечные результаты деятельности фирмы. 
Таким образом, интеграционные процессы в менеджменте предполагают рациональное объединение усилий, предварительно дифференциально распределенных в пространстве и во времени в интересах специализации как способа повышения производительности и эффективности труда. 
Предпосылками интеграции также выступают стремление к повышению качества управления и устранению неэффективности, желание снизить налоговую нагрузку, возможность диверсификации производства и использования избыточных ресурсов. Также целью слияний и поглощений является рост капитализированной стоимости объединенной компании.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. А. Е. Хачатуров,  А.Н. Белковский основы интегрированного  менеджмента. - М., Дело и сервис, 2004

2. Ионин Л.Г.  Социология культуры, М.: «Логос»,1998. 
3. Электронный ресурс: http://www.kylbakov.ru 
4. Porter M.E. Competitive Strategy. — N.Y.: Free Press, 1980. 
5. Антонов Г.Д., Иванова О.П., Смоляго В.А. О необходимости реформирования коммерческой службы промышленных предприятий в трансформируемой экономике (на примере КОАО «Азот») // Вестник КузГТУ. — 2001. — № 3 
6. Колосовский Н.Н. Теория экономического районирования. — М.: Мысль, 1969.  
7. Долгопятова Т. Переходная модель поведения российских промышленных предприятий . — 1996. — № 11. 
8. Дука Б., Печерский А. Холдинги. — М.: 2001

9. Электронный  ресурс: http://www.mpsf.org