Инновационный потенциал менеджмента,профессионализация менеджмента

При этом может показаться, что инновационный менеджмент - это  экстремистское управление, управление, построенное на ликвидации. Конечно, это не так. Инновации — это  не абсолютное отрицание и уничтожение, это построение принципиально нового, там где это возможно, а новое, если вы его сумеете построить, само ликвидирует старое. Инновации — это не разрушение, это поведение, ориентированное на поиск нового, реализацию пусть даже малых возможностей его достижения. Инновационный менеджмент — это философия современного управления.

Инновационный потенциал  менеджмента характеризует способность  и стремление к достижению нового, настойчивость и силу в поиске новых решений, готовность к риску  и тщательный расчет вариантов.

Инновация — нелинейный процесс. Она не проявляется в  последовательном движении от одного успеха к другому. Она предполагает длительные этапы поиска и созревания идей.

3. Принципы в реализации инновационного потенциала менеджмента.

1. Инновационное предвидение. Внимание менеджера постоянно направлено на поиск новых идей, оценку их реальности и перспективности. Эта позиция не только пронизывает деятельность менеджера, но и господствует в деятельности всего персонала управления» определяет социально-психологическую атмосферу работы.
2. Методология инновационного менеджмента должна включать постановку неординарных и сложных целей, быть ориентированной не на модификацию существующего положения (продукция, технология, организация, персонал и пр.), а на принципиально новые подходы и решения. Методология управления должна строиться на оценках вероятности конечного успеха, риска неудачи, необходимых усилий и ресурсов.
3. Инновационный менеджмент не может не быть стратегическим менеджментом, но он предполагает вполне определенные стратегии - инновационные. Их отличие заключается в том, что они учитывают особенности инновационного развития — длительный период созревания идеи, низкая отдача ресурсов на первоначальном этапе реализации инновационной стратегии, сложность обратной связи — от результата к усилиям и инвестициям, взаимодействие промежуточных и конечных целей, ритмы ожиданий.
4. Необходимость инновационной установки, без которой инновационный менеджмент оказывается невозможным. Всегда существует сопротивление изменениям, но оно может быть различным в зависимости от действующих установок. В традиционных организациях господствует скептическое отношение к непродуманным и «сумасшедшим» идеям. В новаторской организации главная установка на поощрение идей, создание условий для их проработки, осторожную оценку идей. На ранней стадии созревания принципиально новых идей нет возможности отличить глупую идею от гениальной.
5. Ресурсная поддержка инноваций. Иногда менеджер полагает, что для разработки идеи необходима только увлеченность и потенциал знаний, способность и минимальные организационные условия. Разработку идеи надо финансировать, необходимы ресурсы. Вложение ресурсов в новые идеи — всегда рискованное дело, но риск — это нормальная характеристика инновационного менеджмента. Готовность к риску проявляется в выделении ресурсов на разработку и поддержку рискованных идей.
6. Инновационная организация деятельности предполагает разделение традиционного и инновационного управления. Они различаются исходными принципами организации. Традиционная организация строится на основе движения от существующего положения к результату, инновационная — напротив, от того, где мы хотим быть, к тому, что мы сейчас должны делать. В системе управления должны быть инновационные подразделения, управление которыми должно быть предельно децентрализовано и их работа освобождена от текущих дел.

Существует в практике соблазн усилить контроль для  повышения эффективности управления. Контроль — это административная мотивация, достаточная информация, своевременность вмешательства в процессы, их регулирование.

В организации инновационного менеджмента необходимо отказаться от традиционных посылок контроля. Здесь иной предмет контроля, а, следовательно, и его методы.

Инновационный потенциал  менеджмента характеризует одну из важнейших тенденций развития управления.

4. Функции профессионализации менеджмента

 Профессионализация — ключевая особенность менеджмента. Именно профессионализация отличает менеджмент от других видов социального управления. Базой формирования данной особенности менеджмента служит развитие теориии методологии менеджмента, обобщение искусства управления и опыта хозяйствования, действующая разветвленная система подготовки менеджеров, разнообразные программы и формы обучения. По критерию профессионализации менеджмента выделяют две группы функций: 
1.Функции профессионализации деятельности: 
♦ ментальности; 
♦ интеллектуализации; 
♦ инновационности; 
♦ предприимчивости; 
♦ социальной ответственности и риска; 
♦ результативности и эффективности; 
♦ качества и конкурентоспособности; 
♦ управляемости и оперативности. 
2. Функции профессионализма менеджеров: 
♦ организованности и решительности; 
♦ гуманности и этичности поведения; 
♦ компетентности; 
♦ правового сознания; 
♦ инициативности; 
♦ целенаправленности. 
        С развитием менеджмента функции профессионализации управления обогащаются новым содержанием, возникают новые функции. В настоящее время активно исследуются проблемы профессионализации функциональных менеджеров, а также проблема профессионализации управленческого персонала, создаются модели формирования карьеры по основным управленческим профессиям. 
Подготовка профессиональных менеджеров в России, переориентация кадров, повышение квалификации— ключевые проблемы в менеджменте. Это обусловлено традиционной для России структурой управленческого персонала, в которой почти половину численности управленческого аппарата основного звена хозяйствования составляют линейные руководители, специалисты — 22%, экономисты и инженеры-экономисты — 9% 
          Численность аппарата управления в народном хозяйстве в 1995 г. составляла около 15% в общей численности занятых работников. В России проявляется тенденция роста численности аппарата управления, несмотря или вопреки коренным структурным преобразованиям в управлении экономикой и менеджменте. По данным за 1995 г., численность аппарата управления в основном звене промышленного производства составила 19% . Деформированная структура управленческих кадров характерна для всех уровней управления экономикой. По данным за 2006 г., в органах государственной власти и управления сложилась следующая структура: руководители составляют 32,5%, специалисты — 45,3, служащие — 9,5, рабочие — 10,2% 
Приведенные данные убеждают в необходимости комплексного подхода к использованию управленческого, кадрового потенциала и прежде всего к повышению профессионализма, предприимчивости, что будет способствовать обеспечению оперативности и организованности работы на научной основе. 
          Функции профессионализации следует рассматривать как связующие звенья в методологии исследования управленческой деятельности. На схеме показаны взаимосвязи видов деятельности или функций менеджмента, последовательность их формирования и оценки, а также место в процессах развития экономики и менеджмента. 
С позиций формирования результативно и эффективно действующей системы менеджмента ключевую роль играют специфика и назначение объекта управления, его структура и взаимосвязи. Характеристики последнего выступают исходным условием формирования процессов управления, выбора средств воздействия в последовательности основных функций менеджмента; специфика и качество решаемых проблем и состояния объекта управления позволяют формировать процессы развития системы менеджмента. 
         Вся рассмотренная совокупность функций воздействует на профессиональные требования, предъявляемые к управленческому аппарату и менеджерам, что и составляет содержание функций профессионализации менеджмента. 
Результативность профессионализации является основой результативности процессов выработки управленческих решений, правильного выбора и эффективного использования средств и методов воздействия в разрезе и последовательности основных функций менеджмента, что в совокупности характеризует результативность системы управления данного вида менеджмента. А характеристики способности системы управления реализовать потенциальные возможности объекта управления и реальные социально-экономические условия экономики позволяют достичь определенного уровня развития. 
           Существует также традиционный, классический подход определения количества и содержания функций менеджмента. Он был определен основоположниками менеджмента и дополнен практикой менеджмента. В соответствии с этим подходом цикл управленческой деятельности рассматривается как взаимосвязь пяти управленческих функций и двух связующих процессов. В дальнейших главах учебного пособия дана детальная характеристика этих видов управленческой деятельности.

5. Управление организационными  изменениями

Управление организационными изменениями в инновационном менеджменте выполняет ряд взаимосвязанных функций. Во-первых, объективизирует идеальный проект (решение), построенный в умах научных работников и кадров управления. Представляет его в форме, доступной для восприятия и понимания другим людям. Во-вторых, предоставляет производству необходимые возможности для повышения его эффективности. В-третьих, соотносит эффективность производства с исходным замыслом и вносит в научный проект необходимые коррективы.

В литературе, посвященной  инновационному менеджменту, иногда результат  исследования сводят к представлению  научного проекта. Однако в этом случае теряется смысл проведения научного исследования. На практике также имеют  место случаи, когда после принятия решения, особенно когда оно потребовало  немалых усилий, у недостаточно опытного исследователя, будь он научным работником, руководителем или специалистом, зарождается иллюзорное чувство  завершенности всего дела. В итоге  из поля зрения выпадает основное звено - внедрение, и истинность решения (научных  выводов) становится весьма спорной.

Известный специалист по управлению К. Левин разработал поэтапную модель изменений, которая оказалась весьма действенной в руководстве организациями. Согласно его модели, изменения в  организации происходят в три  этапа: создание готовности к изменениям; переход; закрепление. Создание готовности к изменениям означает ослабление тех  сил, которые держат организацию  в существующем состоянии и создание предпосылок для внедрения нововведений. Переход предполагает развитие новых  оценок, позиций и нововведения. Закрепление предполагает создание механизмов, гарантирующих относительную стабильность и эффективную деятельность организации в результате внедрения нововведений.

Проведение изменений  в организации требует энергичных, целенаправленных и ответственных  действий. Поэтому значительная роль во внедрении отводится руководителю организации. Как показывает практический опыт внедренческой работы, изменениям способствуют следующие факторы: постоянное внимание руководства организации  к вопросам изменений и развития; отработка и применение целенаправленных и постоянных методов; постоянный процесс  обратной связи и желание учиться; поощрение за развитие.

Управление работой по развитию требует от руководителя индивидуальной готовности разрешать конфликты, проводить  диагностику, воспринимать новые ценности, расширять свой кругозор.

Исследователи, занимающиеся проблемами изменений в организации, отмечают, что эффективность внедрения  научных разработок в значительной степени зависит от готовности отдельных  работников организации и трудового  коллектива в целом к восприятию нововведений. При этом, исполнительская деятельность подчиненных становится воплощением развертываемого руководителем решения. К числу основных факторов, влияющих на результативность нововведений А. Алексеев и В. Пигалов относят: личные интересы работников; характер и содержание труда; особенности осуществления изменений; отношения между разработчиками проекта, администрацией и работниками (табл.).

Таблица 3

Факторы, обусловливающие  результативность нововведений

Отрицательное отношение  работников к нововведению приобретает  форму психологического барьера. Психологический  барьер как форма проявления отдельных  компонентов или всего социально-психологического климата в условиях инновационных  изменений представляет собой совокупность действий, суждений, понятий, умозаключений, ожиданий и эмоциональных переживаний  работников, в которых осознанно  или неосознанно, скрыто или явно, преднамеренно или непреднамеренно  выражаются социально-психологические  состояния этих работников, вызванные  нововведениями. В качестве параметров психологического барьера можно  рассматривать:

• составляющие барьера, то есть конкретные факторы, вызывающие негативные реакции работников;
• степень психологического барьера, определяемую числом работников, имеющих негативные реакции;
• характер барьера, то есть формы проявления негативных реакций работников.

А. Алексеев и В. Пипалов выделяют следующие формы и причины отрицательных отношений к нововведению (табл.).

Таблица

Формы и причины отрицательного отношения к нововведению

Таким образом, исследователи  и руководитель организации должны ясно осознавать, что любое нововведение затрагивает интересы, ценностные ориентации и установки людей, а также  тех коллективов, в которых они  трудятся. Поэтому на этапе создания готовности к изменениям важная роль должна отводиться информационной кампании.