Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Сентября 2015 в 23:34, курсовая работа
Тема данной контрольной работы «Использование инновационного менеджмента в антикризисном регулировании деятельности организации» является особенно актуальной в современных условиях, когда в реструктуризации нуждаются практически все предприятия различных организационно-правовых форм. Начиная с середины ХХ века в качестве факторов, обеспечивающих экономический рост и эффективность деятельности многих предприятий, особое место занимают наука и технологии.
ВВЕДЕНИЕ
I. Использование инновационного менеджмента в антикризисном регулировании деятельности организации.
1.1 Роль инноваций в антикризисном управлении
1.2 Инновационные стратегии в антикризисном управлении
1.3 Осуществление инновационной деятельности в кризисных условиях для промышленных фирм
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список используемой литературы
Наибольшую привлекательность для промышленных (и особенно машиностроительных) фирм, находящихся в условиях организационного стресса, имеют стратегии инноваций, реструктуризации и конверсии.
Происходящее в спектре современной научно-технической революции (НТР) ускорение технического прогресса (ТП) проявляется в производственном секторе в двух противоречивых направлениях:
Проникновение науки в производство обусловлено характером его развития, поскольку усложнение техники и технологии достигло такого уровня, когда эффективное управление ими возможны лишь с использованием научного аппарата. Наука, техника, производство, все более смыкаясь, превращаются в единую саморазвивающуюся систему, оптимальное управление которой возможно лишь как единым целым.
Инновационная деятельность выступает одним из радикальных средств преодоления кризиса в промышленной фирме. «Инновация представляет собой, по мнению Й. Шумпетера, новую комбинацию известных производственных факторов. Среди различных видов инноваций выделяют технологические и нетехнологические. Последние отражают изменения в формах и методах управления, социальные сдвиги и т.д. Под технологическими инновациями понимается совершенно новый или технологически значительно улучшенный продукт и процесс, который предлагается для продажи потенциальному потребителю» [1] .
Среди экономистов выделяются следующие два диаметральных взгляда на инновацию:
Существует мнение, что на мегауровне инновационные периоды носят циклический характер, который является порождением волнообразных процессов в открытиях, изобретениях и технологических находках. Согласно концепции «технологического дарвинизма» из множества изобретений «выживает» лишь небольшая часть, получая технологическую реализацию (т.е. здесь происходит своеобразный естественный отбор изобретений). Результатом такого произвольного (неуправляемого) процесса выживания изобретений становятся периоды высокой плотности их реализации и периоды разрежений. Это формирует базу для периодов интенсивных технологических усовершенствований (прорывов) и периодов относительного технологического застоя на мега- и макроуровне. Подобные процессы наблюдаются и на фирменном уровне, однако они в большей степени поддаются управлению со стороны субъективного фактора, что и используется в стратегическом менеджменте.
«Наиболее благоприятным периодом для появления технологических инноваций является следующая за экономическим кризисом депрессия. Считается, что депрессия усиливает потребность в инновациях для выхода из кризиса. Если в периоды подъема экономики новые идеи могут подождать, поскольку их внедрение способствует дестабилизации относительно устойчивой экономики, то в периоды спада инновации призваны играть роль средства, способствующего выходу из кризиса». В этом контексте депрессия, кризисное состояние промышленной фирмы является, с одной стороны, наиболее предпочтительным для инноваций, с другой - наиболее эффективным средством вывода ее из кризиса. Тем не менее, и в кризисном состоянии фирмы не следует пренебрегать мерами повышения ее инновативности. По мнению американских специалистов (профессор Массачусетского технологического института Э. Робертс и др.), повысить инновативность фирмы можно следующими мерами:
Многие японские, а также европейские и американские компании применяют так называемый U-образный подход к нововведениям, который заключается в сбалансированном управлении инициативой сверху и снизу.
Инициатива нововведений сверху, как правило, касается крупных, долгосрочных инвестиционных проектов, а инициатива снизу в основном затрагивает относительно небольшие, краткосрочные (и легче прогнозируемые по результативности) инвестиционные проекты.
В осуществлении инновационной деятельности в кризисных условиях для промышленных фирм наиболее предпочтительны стратегии наступления и защиты.
1. Стратегия наступления предпола
При этом, однако, следует учитывать, что такие новации обычно встречают сопротивление со стороны руководителей высшего и среднего звена, которые, как правило, склонны к традиционному производству и сегментам рынка. Это особенно характерно для высокоспециализированного производства, имеющего относительно стабильные формы организации технологических процессов, сбыта продукции и оплаты труда. Если не удается переломить такое сопротивление, то в качестве альтернативы можно избрать так называемую «стратегию защиты» (стратегию выживания).
2. Стратегия защиты заключается в следующем:
Поскольку в конверсионных машиностроительных фирмах наиболее проблемной зоной, как правило, являются заготовительные цехи (вследствие особенно крупных затрат на их уплотнение), то одним из путей повышения уровня загрузки этих подразделений может стать приобретение сборочных фирм, способных использовать продукцию таких цехов. В последние годы подобная практика довольно характерна для многих зарубежных машиностроительных фирм в работе на территории РФ [1] .
При планировании инновационной деятельности необходимо учитывать нелинейный характер результативности НИОКР. В промышленной фирме график зависимости эффективности технологических инноваций от капиталовложений обычно выражается S-образной кривой. При равномерном функционировании фирмы переход кривой в горизонтальное положение наступает в точке «b».
Если же под влиянием различных (прежде всего внешних) факторов наступает кризисность, то кривая эффективности переходит в пологое состояние от точки «а». Это указывает на недобор ранее запланированного эффекта от освоения данного изделия.
В крупной машиностроительной фирме обычно выпускается несколько различных изделий; соответственно этому имеется несколько графиков их жизненного цикла («запуск - продажи»), у каждого из которых разные конфигурации S-образных кривых и различные сроки их максимумов, что несколько смягчает наступление резких спадов в общефирменном объеме производства. Тем не менее, при разработке инновационной стратегии, рассчитывающей на антикризисную защищенность, необходимо проводить смещение сроков запуска новых изделий, снятия с производства устаревших (малоэффективных).
В организации инновационного процесса выделяются три наиболее рельефных способа осуществления: последовательный, параллельный, комбинированный.
Применительно к машиностроительным фирмам, находящимся в кризисном состоянии, предпочтительным представляется комбинированный (интегративный) способ осуществления инновационной деятельности. Это объясняется тем, что в таком состоянии фирма, с одной стороны, как правило, располагает достаточно мощным комплексом НИОКР (который еще не успел сократиться, рассыпаться и т.п.), с другой - у нее имеется короткий период времени на осуществление реабилитации.
В целом обновление производственного аппарата кризисной фирмы представляет собой многоплановую задачу. Успех ее решения в значительной степени определяется готовностью к изменениям и инициативой персонала, и прежде всего менеджеров, которые в силу ряда факторов могут в определенные периоды не поддерживать инновационную стратегию высшего руководства, чем сдерживать осуществление намеченных мероприятий.
Промышленная фирма в состоянии организационного стресса более, нежели равновесная (устойчивая), предрасположена и восприимчива к изменениям. Это объясняется, с одной стороны, отсутствием структурированной формальной защиты существующей системы (со стороны структурных элементов организации), с другой - стремлением персонала к выходу из депрессивного (тягостного) в иное (прогрессирующее) состояние.
Несмотря на наличие довольно сильных побудительных мотивов к переменам состояния кризисной организации, в ней все-таки проявляются весьма сильные противодействия изменениям со стороны многих субъектов внутренней среды.
Это требует от топ-менеджмента организации, наряду с разработкой антикризисных планов, также создания механизмов реализации антикризисной стратегии на всех этажах исполнительской структуры.
При осуществлении антикризисных реформации необходимо учитывать, что замена руководителей отдельных подразделений или организации для преодоления сопротивления изменениям не всегда оказывается эффективной, а, напротив, может усложнить ситуацию и затруднить ее целенаправленное разрешение.
При разработке антикризисной стратегии изменений в промышленной фирме высшему руководству может оказаться полезным учет неоднозначного поведения групп и личностей (прежде всего управляющих среднего звена) в зависимости от уровня кризисности. Чем хуже положение организации, тем шире поддержка новаций со стороны персонала, и наоборот - по мере ослабления кризисности число сторонников изменений сокращается. Учет такой зависимости предполагает осуществление наиболее болезненных для персонала новаций (сокращение кадров, слияние отделов и цехов, должностные рокировки, сокращения НИОКР и соответствующих специалистов, понижение зарплаты и т.п.) в самый острый период кризисного состояния фирмы, а менее болезненных (освоение новых видов продукции, внедрение новой техники, ужесточение требований к качеству работы, усиление режима экономии, повышение напряженности труда и т.п.) - в более поздние (менее острые) периоды. [1]
Наряду с общеэкономическими факторами сдерживания новаций довольно сильное воздействие на процесс изменений оказывают поведенческие факторы. А.И. Ансофф предлагает следующие рецепты использования поведенческого аспекта для преодоления сопротивления изменениям:
Другие авторы предлагают несколько иные методы, с помощью которых, как они полагают, можно уменьшить или полностью устранить сопротивление изменениям:
Литература по управлению изобилует и другими рецептами для преодоления сопротивления новациям, которые заслуживают внимания и использования. При этом, однако, важно иметь в виду, что многие формы и методы преодоления сопротивления новациям носят именной характер и должны подвергаться творческой переработке применительно к каждой организации, особенно промышленной фирме. Это объясняется тем, что каждая промышленная (и особенно машиностроительная) фирма представляет собой уникальный производственный организм, который функционирует, развивается, болеет и умирает по своим индивидуальным закономерностям и под разностепенным влиянием специфических факторов внутренней и внешней среды [7] .
Одним из принципиальных факторов в осуществлении антикризисной стратегии является соответствие компетенции управленческих кадров сложности программы изменений. В ракурсе этой проблемы перед высшим руководством кризисной организации в числе первоочередных стоит задача подбора и обучения руководителей разного уровня, способных к осуществлению изменений, и заполнение ими ключевых мест движением сверху вниз. Такой принцип замены руководящего состава (движением от верхних эшелонов к нижним) обусловлен тем, чтобы подбор менеджеров новой волны происходил на основе постановки им конкретных задач по осуществлению новаций (изменений), а такие стратегические установки могут проистекать только от высшего руководства к нижестоящему, которое по методу «дерева целей» обязано детализировать, конкретизировать и транспортировать в нижние этажи исполнителей полученные сверху установки, команды и т.п. Причем на этапе острого кризиса такие процессы, как правило, должны происходить в ускоренном ритме.
Информация о работе Инновационный менеджмент в антикризисном регулировании