Инновационный менеджмент: сущность, основные понятия, методы

Оглавление

 

 

ВОПРОС 1: Инновационный менеджмент: сущность, основные понятия, методы.

 

В круге задач, решаемых в настоящее время в экономике, несомненно, важную роль играет обеспечение реальной хозяйственной самостоятельности предприятий. Этим объясняется растущий интерес к таким направлениям в сфере управления, которые, соответствуя целям повышения эффективности деятельности хозяйствующих субъектов, позволяют в то же время сохранять их финансовую независимость и стабильность в различных, неизбежно изменяющихся ситуациях. Подобный подход ведет к признанию приоритетности в рассматриваемой области инновационного менеджмента, т.е. деятельности, ориентированной на получение в производстве в результате разработки и реализации оптимальных управленческих решений нового положительного качества того или иного намеченного свойства (продуктового, технологического, информационного, организационного, управленческого и т.д.).

Инновационный менеджмент представляет собой самостоятельную область экономической науки и профессиональной деятельности, направленную на формирование и обеспечение достижения любой организационной структурой инновационных целей путем рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Т.о., инновационный менеджмент – это система  управления, состоящая из двух подсистем:

• управляющей (субъект управления); 
• управляемой (объект управления).

Связь субъекта и объекта управления осуществляется посредством передачи информации, которая и представляет собой процесс управления.

Субъектом управления в инновационном менеджменте может быть один или группа специалистов, которые посредством различных приемов и способов управленческого воздействия организуют целенаправленное функционирование объекта управления.  

Объектом управления являются инновации, инновационный процесс и экономические отношения между участниками рынка инноваций (продавцов и покупателей).

В общем виде содержание понятия инновационный менеджмент можно рассматривать в трех аспектах:

• наука и искусство управления инновациями;
• вид деятельности и процесс принятия управленческих решений;
• аппарат управления инновациями.

Как наука и искусство, инновационный менеджмент базируется на теоретических положениях общего менеджмента. Как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений, инновационный менеджмент представляет собой общую технологическую схему управления инновациями. Эта совокупность состоит из отдельных направлений управленческой деятельности, часто называемых функциями менеджмента, каждое из которых распадается на отдельные этапы, выполняемые в определенной последовательности.

Инновационный менеджмент как научная дисциплина отвечает принципам системности, комплексности, динамичности. Это комплексная дисциплина, ее основой является научный подход к менеджменту.

Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:

• целенаправленный поиск инновационных идей;
• организацию инновационного процесса (разработка планов и программ инновационной деятельности, проведение единой инновационной политики, обеспечение финансами, материальными ресурсами и квалифицированными кадрами программ указанной деятельности);
• продвижение и реализацию инноваций на рынке.

Наиболее эффективным вариантом достижения целей инновационного менеджмента являются разработка и выполнение производственных, технологических, исследовательских проектов по каждому мероприятию или по определенным их совокупностям. И здесь в качестве одного из наиболее действенных современных средств менеджмента на первый план выдвигается управление проектами. Управление проектами как элемент инновационного менеджмента приобретает особую важность для предприятий и фирм, находящихся в рисковой зоне или приближающихся к ней.

Выделяют различные методы инновационного менеджмента. Согласно одной из классификаций, в инновационном менеджменте применяются методы принуждения, побуждения, убеждения, сетевые методы, методы анализа и прогнозирования.

Методы принуждения – методы менеджмента, которыми управляющая подсистема воздействует на управляемую подсистему. Эти методы опираются на следующие системы: законодательных актов страны и региона; нормативно-директивных и методических документов фирмы и вышестоящей организации; планы, программы, проекты, задания; оперативного руководства (власти).

Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышения качества и конкурентоспособности  товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в соответствии с идеологией и политикой развития системы. Эти методы основаны на оптимизации управленческого решения и мотивации персонала на его реализацию.

К основному методу побуждения относится экономическое стимулирование персонала к достижению конечных целей системы управления. Возможны следующие направления такого стимулирования: максимальное удовлетворение физиологических потребностей работников, обеспечение их комплексной безопасности, удовлетворение духовных и социальных потребностей.

Методы убеждения основаны на исследовании психологического портрета личности и на мотивации ее потребностей. Их структура и объем определяются характером, образованием, социальным положением и ценностями конкретной личности. Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу более трудной: легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. Для того чтобы умело убеждать сотрудника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать его психологические установки.

 

ВОПРОС 2: Теория мотивации Ф. Герцберга.

 

Фредерик Герцберг является социальным психологом, специализирующимся на проблемах труда и деятельности компаний. Один из краеугольных камней его научных работ – теория человеческих потребностей: он заимствует свои идеи из психологии, из дарвинизма, а также из великих христианских мифов.

Ф. Герцберг, психолог по образованию, изучал мотивацию к труду в компаниях, которым он оказывал консультационные услуги.

Обычно считается, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим являются двумя полюсами, противоположностями, между которыми может находиться состояние и настроение человека. В зависимости от тог, как осуществляется воздействие, мотивирование человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но, оказывается, не все выглядит так однозначно. Эту теорию разработал Ф. Герцбер с коллегами на основе проведенных в конце 50-х годов XXв. исследований двухсот инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы. Целью исследований было выяснить факторы, оказывающие на работников мотивирующее и демотивирующее воздействие, влияющее на их чувство удовлетворенности. Служащим были заданы два вопроса: «Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения обязанностей на работе чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

В результате исследований были определены две группы факторов, по-разному влияющих на мотивацию труда.

Гигиенические факторы, или факторы «здоровья», связаны  с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся: заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетворенности у работников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию.

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимуляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся: достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивационные факторы сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу: в уважении и самовыражении. Но в одном пункте эти теории расходятся. А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее ту или иную линию поведения (если менеджер предоставляет рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, тот будет работать лучше). Ф.Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда их реализация кажется ему неадекватной или несправедливой.

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал несколько выводов:

• отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;
• наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;
• в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;
• наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены.

Практические рекомендации менеджерам по применению двухфакторной теории Ф. Герцберга:

1. Необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и позволить подчиненным самостоятельно определить наиболее предпочтительные.
2. Руководители должны дифференцированно и осторожно подходить к использованию различных стимулов и в том случае, когда потребности низшего уровня в достаточной степени удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как основные.
3. Менеджерам не следует тратить время и средства на использование мотивирующих факторов до тех пор, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.
4. Мотивирующие факторы эффективно используются при таких условиях:

• если работники регулярно получают информацию о позитивных и негативных результатах своей работы;

• если им созданы условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);
• если работникам позволено самостоятельно составлять расписание своей работы;
• если подчиненные несут определенную материальную ответственность;
• если они могут открыто и приятно общаться с руководителями всех уровней управления.

 

ВОПРОС 3: Процессный подход к управлению.

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимосвязанность функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Качество выполнения предыдущего этапа – необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.

В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:

1. основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;
2. обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и др.);
3. управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.

Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.

Ценность системного подхода для управления предприятием можно понять, рассмотрев два аспекта работы руководителя. Во-первых, он стремится добиться суммарной эффективности работы всей организации и не допустить, чтобы частные интересы какого-либо одного элемента организации повредили общему успеху. Во-вторых, он должен добиваться этого в условиях организационной среды, которая всегда создает противоречащие друг другу цели.

Для иллюстрации этого положения рассмотрим с позиции предприятия достаточно простое решение по выбору номенклатуры и объема производства. Производственный отдел предприятия стремится иметь узкую номенклатуру изделий и большой объем их производства, чтобы сократить число дорогостоящих переналадок станочного парка. Такая политика должна вести к накоплению больших запасов готовой продукции малой номенклатуры. Сотрудники отдела сбыта, наоборот заинтересованы в максимальном разнообразии номенклатуры складских запасов, чтобы можно было гарантировать быструю поставку любого изделия. Бухгалтерия, зная, что большие запасы замораживают деньги, стремится уменьшить общий уровень запасов. Продолжая так можно выяснить интересы почти всех функциональных подразделений организации по отношению к этому достаточно простому тактическому решению. Очевидно, что все эти интересы в большей или меньшей степени противоречивы – высокий и низкий уровень запасов, широкая и узкая номенклатура изделий и т.д.

 

Список использованной литературы:

1. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Экономист, 2006
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007
3. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008
4. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009 (гриф УМО)
5. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. – М.: КНОРУС, 2007
6. Медицинский сайт: Ocular.ru