Инновационный менеджмент. Матричная форма организационной структуры

Самой распространенной разновидностью интеграционной формы реализации инновация является матричная структура организации. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР (Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки), производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Ее суть состоит в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями создаются временные проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим функцию координации. При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании. При этом они состоят в двойном подчинении: как руководителю проекта, так и начальнику своего подразделения. Однако в данном случае не возникает конфликта соподчиненности, так как существует совершенно четкое разделение функций каждого руководителя. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители выполняют функцию организации, распределяя обязанности, и осуществляют текущий административный контроль

над всем ходом работ.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. (Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР и холдинговые предприятия)

Основная идея всех разновидностей матричных структур состоит в том, чтобы принципиально не допустить сосредоточения слишком большой власти в одном из блоков структурных единиц фирмы (в одном измерении матрицы), а более или менее равномерно распределить эту власть по всем подразделениям и инициировать их совместное участие в осуществлении совместной деятельности. В состав данных бригад входят специалисты всех областей, что позволяет максимально сократить сроки разработок и свести к минимуму исправление ошибок. Применение матричного подхода делает организационную структуру предприятия значительно более гибкой в плане централизации/децентрализации и специализации/интеграции подразделений, благодаря чему появляется необходимая для эффективной инновационной деятельности мобильность структур.

Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

 

• Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

 

• Выделение состава функциональных служб и подразделений;

 

• Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;

 

• Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

 

• Обеспечение централизованного управления по объектам.

 

Организационные формы матричного управления достаточно многообразны и могут быть ориентированы на различные объекты управления. В зависимости от степени постоянства таких объектов, матричные структуры делятся на две группы: “матрицы с временным наложением” и “матрицы с постоянным наложением”. Структуры первой групп предполагают частую смену объекта управления и необходимость своей постоянной циклически реализуемой внутренней перестройки. Основными разновидностями таких матриц, наиболее соответствующими целям инновационной деятельности являются матрицы управления проектами и внутрифункциональные матрицы. “Матрицы с постоянным наложением” используются при достаточной степени постоянства объекта управления и меняют свою структуру гораздо реже (обычно — при освоении принципиально новых групп видов продукции или при входе в новые сферы бизнеса). Наиболее распространенной разновидностью подобного типа матричных структур являются матрицы управления продуктами.

Матричные структуры управления проектами в настоящее время являются одной из основных и наиболее эффективных разновидностей организационных структур. Их функционирование происходит по следующему принципу. Функциональные отделения представляют собой наиболее стабильную часть организационной структуры и имеют четко ограниченную специализацию (исследовательскую, опытную, производственную, маркетинговую и т.д.). Эти отделения совместно участвуют в реализации всех осуществляемых компанией проектов, каждый из которых в свою очередь является элементом соответствующей укрупненной программы. Службы управления программами отвечают за координацию работ функциональных отделений над входящими в соответствующие программы проекты, осуществляют планирование проектов и программ, устанавливают лимиты расходования ресурсов на отдельные проекты и проводят их распределение, а также отвечают за связь с клиентами и внешними подрядными организациями.

Выделим положительные моменты матричной системы:

 

• Cокращение сроков реализации проекта;

 

• Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

 

• Четкое разграничение по продуктам (проектам);

 

• Возможность оперативного реагирования на любые внешние изменения;

 

• Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

 

• Упрощение системы контроля;

 

• Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;

 

• Заинтересованность членов целевых групп в результативности проекта;

 

• Тесная взаимосвязь между всеми участниками проекта;

 

• Возможность перемещения наиболее талантливых служащих из одной группы в другую;

 

К отрицательным сторонам системы можно отнести:

 

• Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

 

• Высокие требования к коммуникации;

 

• Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;

 

• Ослабление персональной ответственности и мотивации;

 

• Необходимость и опасность компромиссных решений;

 

• Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

 

Текущее взаимодействие функциональных отделений и управлений программами в рамках каждого отдельного проекта осуществляется по следующей схеме. Управление программы из числа своих сотрудников назначает руководителя проекта (Руководитель 1), для которого формируется собственный административный отдел, занимающийся планированием и контролем расходования ресурсов, а также разбиением проекта на отдельные субпроекты и их взаимной интеграцией. Руководитель является «фондодержателем» определенного лимита ресурсов, в пределах которого он привлекает персонал и расходует время работы оборудования из функциональных отделений. Т.к. проект для своего полного выполнения должен пройти через все основные функциональные отделения компании (т.е. должны быть выполнены все частные субпроекты), то в каждом из таких отделений по мере их вступления в процесс осуществление проекта назначается соответствующий руководитель субпроекта (Руководитель 2). Поскольку же каждое из функциональных отделений одновременно участвует в выполнении субпроектов по нескольким проектам различных программ, то в каждом таком отделении одновременно действуют несколько Р2.

В отличие от Р1, не принимающего технических решений, Р2 фактически является центральной фигурой системы проектного управления. Р2 назначается из числа наиболее квалифицированных сотрудников соответствующего функционального отделения и ему делегируется право непосредственного управления работой исполнителей субпроекта. Р2 осуществляет разбивку субпроекта на комплексы работ, отдельные работы и задачи. Каждый комплекс работ отличается высокой технической однородностью, вменяется в обязанность одному из подразделений функционального отделения и имеет там своего менеджера. Выполнение всех работ субпроекта осуществляется в четырехступенчатой логической последовательности «анализ — проектирование — разработка — изготовление» и приводит к получению конкретного практического результата.

В условиях матричной структуры управления проектами применяется принцип двойного подчинения Р2 и используется ряд рычагов формального обеспечения баланса власти, основными из которых являются следующие:

 

• P2 находится в штатном расписании соответствующего функционального отделения и получать там зарплату;

 

• P2 Принимает решения по содержанию работ, балансу их «стоимости — эффективности», оценке изменений в конструкции, осуществлять разбивку по работам, которую утверждает Р1;

 

• Р1 не принимает решений по существу работы, а лишь устанавливает технические требования, конечные сроки и лимиты ресурсов по всему проекту и разбивает их по субпроектам;

 

• Р1 обязан обеспечить Р2 необходимым оборудованием, персоналом, фондами, а также организовать необходимые внешние закупки и взаимодействия проектной группы с другими подразделениями;

 

• Р1 осуществляет непосредственный контроль за ходом и результатами выполнения работ по линии: Р1 — Р2 — руководитель комплекса работ;

 

• Р1 наделен формальным правом оценки результатов работы Р2, которая передается руководству соответствующего функционального отделения для вынесения решений об оплате труда Р2.

 

Примерная схема изображена ниже

 

 

Легко заметить что, в структуре управления проектами существует четкое разделение между представителем функциональных служб — Р2, который доминирует при принятии решений по существу работы, и представителем службы управления программой — Р1, техническая роль которого ограничена, однако который имеет значительно большие полномочия управленческого характера.

В структурах управления проектами значительную роль также играет высшее звено общекорпоративного руководства. Им принимаются наиболее важные решения о приоритетах проектов, загрузке персонала и оборудования, лимитах ресурсов и их перераспределении между программами. На общекорпоративном уровне получает оценку и контролируется каждый субпроект по его укрупненным показателям: лимитам денежных средств, персоналу, числу технических и управленческих взаимодействий, объемам внешних субконтрактов и закупок, а также по степени риска, зависящей от масштабов фундаментальных исследований по проекту.

Матричные структуры управления проектами являются в высокой степени динамичными. Состав персонала по программам и проектам постоянно изменяется. Каждый проект начинается в одном функциональном подразделении, а заканчивается в другом, благодаря чему работники каждого из подразделений одновременно участвуют в реализации нескольких субпроектов. Главным направлением организационной политики в таких структурах является непрерывное развитие инновационного потенциала всех функциональных служб, а также поддержание высокой инициативности менеджеров нижнего и среднего уровней иерархии. Для этого используются механизмы «баланса власти», поддерживающие самостоятельность Р2 и ограничивающие степень давления на них как со стороны руководителей функциональных подразделений, так и со стороны руководителей проектов.

Матричные структуры управления продуктами являются разновидностью матричных структур с «постоянным наложением». Целевой характер таких структур принципиально отличается от проектных. Если цель руководителя проекта заключается в том, чтобы как можно скорее его завершить, уложившись при этом в установленную смету затрат и обеспечив заданные качественные характеристики создаваемого объекта, то цель управляющего новым продуктом во многом является противоположной. Его основная задача заключается в эффективном выведении продукта на рынок, максимально долгом поддержании его конкурентоспособности и постоянном совершенствовании продукта за счет различного рода нововведений. Инновационно-ориентированные матричные структуры управления продуктами обычно являются достаточно сложными, поскольку имеют не два измерения (как проектные) а три. Первое измерение составляют специализированные функциональные подразделения, второе — группы управления продуктами, а третье — общекорпоративные тактико-стратегические службы, разделенные по временному принципу и координирующие текущую и перспективную деятельность соответственно.

Группы управления продуктами возглавляются собственными менеджерами, имеющими хорошие маркетинговые, инженерные и организаторские способности. В большинстве случаев такого рода менеджеры являются главными инициаторами (изобретателями. разработчиками) соответствующего нового продукта и поэтому лично заинтересованы в его коммерческом успехе. Основная задача таких руководителей состоит в том, чтобы организовать эффективное межфункциональное взаимодействие, обеспечивающее быстрое выведение продукта на рынок и его систематическое совершенствование за счет различных технических факторов.

Общекорпоративные тактико-стратегические службы представляют собой особые управленческие подразделения, специально создаваемые для координации инновационной деятельности и располагающие собственным бюджетом целевого назначения. В состав таких служб входят менеджеры, ответственные за эффективное расходование средств в различных продуктовых группах по строго определенному направлению (освоение нового материала, технологического процесса, принципа конструирования, значительное улучшение определенных свойств продукции и т.п.). Основной целью функционирования тактико-стратегических служб является координация инвестиционных потоков, направляемых на нужды перспективного развития. Для того, чтобы предотвратить расходование таких средств на текущие нужды, для каждой из продуктовых групп устанавливаются индивидуальные лимиты расходов на перспективные и текущие нужды. Т.о., в рамках структур данного типа появляется двойная система координации и контроля средств на нововведения — по линии общекорпоративных тактико-стратегических служб и по линии менеджеров каждой отдельной продуктовой группы.