Сложившаяся
как самостоятельный объект управления
система управления процессом инновации
предполагает:
• создание
на высшем уровне специализированных
подразделений - советов, комитетов
или рабочих групп по разработке
технической политики;
• создание
центральных служб, отделений новых
продуктов для координации инновационной
деятельности;
• выделение
целевых проектных групп или
центров по разработке новой продукции;
• повышение
роли находящихся в составе производственных
отделений отделов НИОКР, лабораторий,
научных центров, занимающихся инновационной
деятельностью;
• образование
венчурных подразделений и специальных
фондов стимулирования инновационной
деятельности;
• организацию
консультационной помощи в области
нововведений;
• создание
специальных отраслевых лабораторий
по проблемам освоения
• новой
технологии.
1. Специализированные
подразделения - советы, комитеты, рабочие
группы по разработке технической
политики создаются преимущественно
в крупных фирмах, выпускающих
наукоемкую продукцию. Их задача
- определение ключевых направлений
инновационного процесса и внесение
конкретных предложений в совет
директоров для принятия решений.
Обычно в такие подразделения
входят управляющие производственными
отделениями, представители центральных
служб, НИОКР и сбытовых служб.
Так, в комитеты
по планированию новых товаров входят
руководители отделов маркетинга, НИОКР,
финансов, сбыта, обеспечения производства
производственных отделений, а также
управляющие производственными
отделениями. Комитет по планированию
осуществляет координацию научно-технической
деятельности различных подразделений,
проведение единой стратегии в области
нововведений, подготавливает решения
по вопросам планирования нововведений,
принимаемые на высшем уровне управления.
Важную роль играют и координационные
комитеты по передовой технологии.
2. Центральные
службы развития новых продуктов, осуществляющие
координацию инновационной деятельности,
обеспечивают комплексный подход к такой
деятельности: разработку единой технической
политики, контроль и координацию инновационной
деятельности, проводимой в различных
производственных отделениях, а также
в других центральных службах.
В некоторых
компаниях («Дженерал моторе», «АТТ», «Ниссан»,
«Тосиба») такие задачи выполняют инженерные
службы или технические центры и службы
по связям с региональными отделениями
(«Доу кемикл», «Дженерал электрик», «Форд
мотор»).
Согласование
интересов центральных служб
НИОКР и производственных отделений
осуществляется путем совместного обсуждения
идей, планирования и оценки научно-технических
проектов. Особенно широко распространены
совместные обсуждения новых проектов
представителями разных служб у японских
компаний. Они облегчают процесс передачи
исследований и разработок в производственные
отделения, повышают эффективность стадий
внедрения и освоения новшеств.
3. Отделения
новых продуктов - это самостоятельные
подразделения, осуществляющие координацию
инновационной деятельности в рамках
фирмы в целом, согласование целей и направлений
технического развития, разработку планов
и программ инновационной деятельности,
наблюдение за ходом разработки новой
продукции и ее внедрением, рассмотрение
проектов создания новых продуктов.
4. Проектно-целевые
группы по проведению научных
исследований, разработке и производству
новой продукции - это самостоятельные
хозяйственные подразделения, создаваемые
для комплексного осуществления
инновационного процесса от идеи
до серийного производства конкретного
вида изделия или проекта. Они
создаются на среднем уровне
управления и подчиняются непосредственно
высшему руководству фирмы. Такие группы
могут создаваться и в составе одной из
центральных служб маркетинга, НИОКР,
инженерно-конструкторской, планирования.
Целевые группы, создаваемые на временной
или постоянной основе, способствуют эффективной
организации творческого поиска, разработке
перспективной продукции и доведению
ее до рынка. Целевые (поисковые) группы
создаются на разные сроки: от 2- 3 до 10 и
более лет.
Существует
и такой подход к созданию проектно-целевых
групп, при котором изобретатель
- создатель нового продукта (чаще исследователь
или инженер) становится руководителем
целевой группы и непосредственно
отвечает за разработку и внедрение
конкретной новой продукции, т. е. сам
изобретатель воплощает свою идею и
материально заинтересован во внедрении
новшества. В этом случае реализуется
принцип гибкого сквозного управления
нововведениями, основанный на децентрализации
внутрифирменного управления.
Проектно-целевые
группы не обязаны согласовывать
свои действия с другими подразделениями
фирмы, они имеют собственные
системы мотивации для разработки
и освоения новшеств и подчиняются
только высшему управлению фирмой при
решении вопросов рентабельности и
финансирования нововведений. Обычно
первоначально создаются небольшие
группы в составе 10-15 человек (например,
у фирм «ИБМ», «Сони», «Мацусита»), а
затем они могут преобразовываться в самостоятельные
научно-производственные подразделения
или комплексы по развитию новых сфер
бизнеса в составе до 400 человек, объединяющие
все основные этапы научно-производственного
процесса. Например, у фирмы «ИБМ» насчитывается
11 подразделений, которые сами выбирают
стратегию производства и маркетинга,
без согласования с высшим руководством.
Наряду с ними у «ИБМ» создаются временные
технические и проектные группы по разработке
новой продукции.
5. Центры
развития - это также новая форма
организации инновационного процесса,
предполагающая создание хозяйственно
самостоятельных подразделений,
не связанных с основной сферой
деятельности фирмы. Для центров
устанавливаются такие показатели
хозяйственной деятельности, которые
на первом этапе внедрения
новой продукции стимулируют
расширение объема продаж и
способствуют завоеванию рыночных
позиций. Одновременно осуществляется
стимулирование руководителей и
персонала центра следующим образом:
предполагается, что зарплата сотрудников
и вознаграждение управляющих
зависят непосредственно от коммерческих
результатов деятельности центра;
в то же время коммерческие
риски и неудачи, связанные
с производством и сбытом новой
продукции, не влекут за собой
административных санкций или
штрафов.
6. В новой
системе управления нововведениями
отделы НИОКР в производственных
отделениях стали играть более
важную роль, чем раньше. Они осуществляют
не только поиск и разработку
новых перспективных идей, но
и их быстрое доведение до
стадии освоения, производства и
сбыта. Поэтому они более заинтересованы
в создании научно-технических
заделов для следующего поколения
продукции. Для современных условий
характерно усиление взаимного
обмена персоналом между отделами
НИОКР и отделами обеспечения
производства в рамках производственного
отделения, перевод персонала
из центральных лабораторий в
другие подразделения, включая
лаборатории прикладных исследований,
проведение регулярных совместных
консультаций. О повышении роли
отдела НИОКР свидетельствует
также увеличение объемов их финансирования
в сумме, составляющей от 3 до 10% объема
продаж продукции соответствующего производственного
отделения.
7. Венчурные
подразделения организуются в
крупных компаниях на основе
создания собственных фондов
«рискового капитала». В середине
1980-х годов в США из 509 компаний,
специализировавшихся на «рисковых
капиталовложениях», 44 принадлежали
непосредственно крупным фирмам.
Средства венчурных фондов часто
вкладываются в небольшие начинающие
фирмы, которые впоследствии поглощаются
крупными, либо с ними устанавливаются
долгосрочные межфирменные связи.
8. Специальные
централизованные фонды стимулирования
нововведений создаются за счет
части прибыли компаний и используются
на ускорение внедрения новой
продукции в серийное производство.
Например, в компании «Дженерал электрик»
за счет централизованных фондов финансируются
исследования и разработки, имеющие значение
для деятельности всей фирмы. Из этих средств
создаются впоследствии фонды внедрения
(венчурные фонды), которые могут использоваться
как инвестиции в независимые венчурные
фирмы или в венчурные фирмы, принадлежащие
корпорациям. Централизованные фонды
способствуют увязке инновационных проектов
и общей стратегии фирмы.
9. Фонды стимулирования
нововведений в производственных
отделениях создаются для стимулирования
НИОКР прикладного характера,
связанных с потребностями производственного
отделения. Такие фонды позволяют
отделениям более активно включать
научно-технические программы в
свои планы.
10. Консультационные
или аналитические группы создаются
в крупных компаниях (например,
«Мицубиси») в составе исследователей,
управляющих, представителей функциональных
подразделений, В их функции входит: прогнозирование
развития технологии и спроса на новую
продукцию, выбор перспективных идей,
определение тематики исследований, координация
работы ученых и инженеров, работающих
в производственных отделениях в рамках
специальных проектов. Эти группы выступают
в качестве консультантов по широкому
кругу вопросов научно-производственной
деятельности фирмы.