Информация как основной ресурс управления

В 1990-х гг. руководством компании Welch Allyn (один из крупнейших мировых поставщиков медицинских диагностических инструментов) было принято решение о внедрении единой ИСР для всех руководителей высшего и среднего звена во всех отделениях.

Система была выполнена  на базе программного комплекса компании – разработчика Comshare. В результате в компании Welch Allyn была создана система комплексной финансовой отчетности. Система была нацелена на решение комплекса задач по автоматизации взаимоотношений с заказчиком. В результате внедрения информационной системы руководителя в компании Welch Allyn было достигнуто повышение эффективности работы финансовых служб и подразделений по продажам и маркетингу [8 с. 103].

Системы класса CRM используются для автоматизации управления взаимоотношениями с заказчиками (СУВЗ). Три основные цели применения СУВЗ: аналитическое обеспечение деятельности подразделений продаж и маркетинга, оперативное управление контактами с заказчиками, организация непосредственного участия заказчика в осуществлении производственных процессов, результатом которых являются производимые товары и услуги. Таковы проекты американских ТНК в области информационных систем организации интеллектуального анализа данных (СИАД).

Интересен пример внедрения  СИАД на предприятиях автомобильного гиганта, компании Ford в 2001 г. Разработчиком и поставщиком стала американская SAS. В рамках проекта внедрения СИАД были успешно решены следующие задачи: выявление общих закономерностей поведения покупателей автомобилей Ford, анализ покупателей с точки зрения их лояльности марке Ford, определение целевых аудиторий для 200 ежегодно осуществляемых маркетинговых программ.

Сложность реализации проекта  состояла в существенном объеме данных, накопленных в компании по более чем 33 млн покупателей (общий объем информации – 1,6 терабайт). Первыми положительными результатами внедрения этой СИАД стало сокращение времени обработки и обмена новыми данными в четыре раза, а также заметное упрощение процедуры поиска и анализа требуемых данных. Это позволило увеличить объемы осуществляемой аналитической работы и повысить качество выпускаемых информационных материалов для подразделений продаж и маркетинга Ford [8 с. 104].

Несмотря на то, что  информационные системы должны способствовать положительному развитию бизнеса, на практике в России очень часто оказывается наоборот: предприятия тратят большие деньги на приобретение и внедрение системы, но не получают ожидаемого эффекта. «По подсчетам самих разработчиков, в российских организациях к середине 2001 г. у фирмы SAP из 200 инсталяций системы R3 «работало» только 110, а у фирмы Baan это соотношение составило 44 к 21» [13 с. 139].

По мнению Г.А. Шепталина  причины неудач проектов внедрения  ИС [13 c. 139]:

- невнимание руководства  к проекту (40 %);

- отсутствие четких  целей проекта (17 %);

- неформализованность  бизнес-процессов на предприятии  (14 %);

- неготовность предприятия  к изменениям (12 %);

- нестабильность законодательства (6 %);

- коррупция на предприятиях (5 %);

- низкая квалификация  кадров на предприятии (4 %);

- недостаточное финансирование  проектов (2 %).

Глава 3. Мероприятия по организации эффективного информационного обеспечения

3.1. Характеристика службы информационного обеспечения управления

Важно не просто получить информацию, но и иметь  ее в таком виде, который бы обеспечивал  ее однозначную интерпретацию и  был нагляден для восприятия. Поэтому  информация должна поступать к руководителю в тщательно обработанном и подготовленном для анализа виде.

Сегодня все  крупные и процветающие коммерческие структуры развитых государств имеют в своем штате подразделения, которые занимаются информационной деятельностью. В одних фирмах – это информационно-аналитический отдел, в  других – отдел маркетинга, на который руководство фирмы наряду с другими возлагает и информационно-аналитические задачи, отдел коммерческой разведки, информационный центр или служба информации.

Вся поступающая в информационную службу информация может рассматриваться как маркетинговая, поскольку она отбирается в интересах предприятия. Задача информационной службы – квалифицированно обработать ее и распределить по потребителям. Основная цель – это обеспечение оперативного получения руководителем и другими службами максимального объема качественной и конкретной информации, необходимой им для принятия более обоснованных и взвешенных решений, адекватного реагирования на происходящие события, а также получения своевременных рекомендаций и предложений. [14].

Эффективность стратегии маркетинга, реализация его  целей зависят от качества информации, на основе которой эта стратегия  развивается. Поэтому основной задачей  участия информационной службы в  маркетинге продукции предприятия является создание и поддержание системы информации, обеспечивающей оперативное поступление достоверных сведений, необходимых для успешной маркетинговой деятельности предприятия. Эта  информация должна освещать спрос на определенные товары и услуги, содержать характеристики возможных конкурентов, а также внешних условий, в которых протекает маркетинговая деятельность предприятия (инфраструктура, уровень развития, правовые и экономические требования и т.д.) [14].

Если предприятие  маленькое, то обязанности сбора, обработки и распределения информации могут быть возложены на одного человека – менеджера референта или координатора. Если предприятие крупное, необходимо создать новое подразделение. Оно может называться информационно-аналитическим отделом.

Информационно-аналитическая  служба является основным центром, в котором концентрируется, обрабатывается и анализируется самая разнообразная внешняя информация. То же справедливо и по отношению к внутренней информации. Большая часть внутренней информации попадает в нее из других подразделений фирмы и в основном представлена в уже обработанном, подготовленном для анализа виде. Таким образом, основные задачи, стоящие перед информационной службой:

1) сбор, обработка  и анализ внешней информации

2) сбор, обработка и анализ внутренней информации

3) на основе  проводимого анализа выработка  соответствующих рекомендаций и предложений

4) оперативное,  полное наглядное предоставление  результатов анализа, соответствующих  выводов и выработанных рекомендаций

5) долговременное хранение всей собранной информации для последующего ее использования в работе

6) решение нестандартных  задач анализа деятельности фирмы

Основные проблемы  и  трудности,  характерные для  деятельности информационной службы [14]:

- информационные  отдел получает большие объемы информации из самых различных источников. Это приводит к невозможности одному человеку качественно обработать материал

- основная масса  информации представлена на бумажных  носителях и имеет самую разнообразную  форму представления. Это существенно затрудняет и замедляет ее предварительную обработку

- на этапе  обработки и преобразования данных  в электронный вид возникает вероятность появления ошибок и ввода неправильной информации

- основная масса  информации поступает на бумажных  носителях. С течением времени скапливаются большие объемы разнообразных печатных изданий, а также ксерокопий. Когда возникает потребность в каких-либо материалах, их поиск занимает слишком много времени

- проблема представления  информации.

Предлагаются  следующие шаги для их решения:

1) разграничение  обязанностей между специалистами  службы

2) внедрение  современных компьютерных и информационных  технологий работы с информацией.

Это – информационная система (ИС). Информационная система – вся инфраструктура предприятия, задействованная в процессе управления всеми информационно-документальными потоками [1 с. 53], включающая в себя следующие обязательные элементы:

1. информационная модель, представляющая собой совокупность правил и алгоритмов функционирования ИС;
2. регламент развития информационной модели и правила внесения в нее изменений;
3. кадровые ресурсы, отвечающие за формирование и развитие информационной модели;
4. программный комплекс, конфигурация которого соответствует требованиям информационной модели;
5. кадровые ресурсы, отвечающие за конфигурирование программного комплекса и его соответствие утвержденной информационной модели;
6. регламент внесения изменений в конфигурацию программного комплекса;
7. аппаратно-техническую базу, соответствующую требованиям по эксплуатации программного комплекса;
8. эксплуатационно-технические кадровые ресурсы;
9. правила использования программного комплекса и <span class="dash0421_0442_0430_043d_0434_0430_0440_0442_043d_044b_0439_0020HTML__Char" style=" font-family: 'Times New Roman', 'Arial';