Электронное связывание участников
БП через подобную технологию позволяет
оперативно доставлять результаты выполненной
работы доследующих исполнителей, автоматически
сигнализируя о конце предыдущей операции.
Таким образом, сокращаются затраты времени
на межоперационные переходы. При этом
достигается более гибкое планирование
и использование имеющихся ресурсов, которые
становятся "тонкими агентами" БП.
Электронные коммуникации и
безбумажная технология рабочих потоков
позволяют сделать более прозрачным контроль
исполнения БП, когда в каждый момент времени
можно знать его состояние на конкретных
рабочих местах. Отклонения в БП сразу
становятся автоматически известными
для всех заинтересованных исполнителей
и менеджеров. Более того, развитые интеллектуальные
ИС позволяют заблаговременно осуществлять
диагностику и прогнозирование развития
БП. В этих условиях менеджерам нет необходимости
осуществлять контроль исполнения БП
посредством сбора бумажных отчетов. Мониторинг
БП становится более оперативным, не требуется
поддержание большого штата управляющего
персонала среднего звена. Кроме того,
возможность оперативной связи участников
БП с менеджерами в случае возникающих
проблеем посредством проведения теле-
и видеоконференций также повышает оперативность
принятия решений без потери времени на
проведение традиционных совещаний. Принимаемые
управленческие решения моментально становятся
известными через электронную почту и
доски объявлений для всех участников
БП. Это также способствует сокращению
числа уровней управления на предприятии.
Из всего выше сказанного подведем
небольшой итог: цель управления бизнес-процессами
заключается в улучшении и оптимизации
основополагающих бизнес-процессов компании.
В прошлом, многие компании достигли оптимизации
деятельности за счет использования принципа
разделения труда. Однако при рассмотрении
бизнес-процессов в целом, обнаруживались
организационные и информационные разрывы,
увеличивавшие общее время их выполнения.
Сейчас уже не возникает вопроса «Управлять
или не управлять бизнес-процессами?».
Сейчас возникает вопрос, - «Как наиболее
эффективно управлять бизнес-процессами?»
и «Какие технологии позволяют управлять
бизнес – процессами наиболее эффективно?»
Это показывает, что процессный подход
к управлению принят уже большинством
компаний.
1.3. Внедрение информационных
систем
Внедрение корпоративной ИС,
разработанной самостоятельно или приобретенной
у поставщика, зачастую сопровождается
ломкой (перепроектированием) существующих
на предприятии бизнес-процессов.
Приходится перестраивать их под требования
стандартов и логику внедряемой системы.
Отметим сразу, что внедрение ИС решает
ряд управленческих и технических проблем,
однако порождает проблемы, связанные
с человеческим фактором.[10]
Внедрение информационной системы,
как правило, значительно облегчает управление
деятельностью предприятия, оптимизирует
внутренние и внешние потоки информации,
ликвидирует узкие места в управлении.
Однако после того как система успешно
установлена, "обкатана" в работе
и показала свою эффективность, у части
сотрудников выявляется нежелание использовать
ИС в работе. В результате проведенного
реинжиниринга становится ясно, что некоторые
сотрудники в большой степени дублируют
работу других или вовсе не нужны. Кроме
того, внедрение КИС сопровождается обязательным
обучением, но, как показывает российский
опыт, желающих переучиваться не так много.
Ломка старых навыков и прививание новых
- долгий и трудный процесс!
Надо четко понимать, что корпоративная
ИС призвана упростить управление организацией,
улучшить процессы, усилить контроль
и обеспечить этим конкурентные выгоды.
Только с такой точки зрения можно оценивать
пользу от ее внедрения.
Следуя этой логике, становится
понятно, что хотя корпоративная ИС предназначена
в целом для обеспечения всех пользователей
необходимой информацией, управление
разработкой и внедрение КИС является
прерогативой высшего руководства компании!
Понимают ли это руководители?
Здесь тоже приходится бороться
с живучими стереотипами. "Зачем мне
корпоративная система, если дела на предприятии
и так идут хорошо?". "Зачем, что-то
ломать, если все работает?". Но ведь
ломать чаще всего и не надо. На первом
этапе нужно лишь грамотно и корректно
формализовать и перенести идентифицированные
процессы, в рамках которых живет предприятие,
в корпоративную ИС. Подобная формализация
лишь отточит, отшлифует удачные маркетинговые
и производственные находки, оптимизирует
процесс управления и контроля и позволит
в дальнейшем проводить целенаправленные
изменения.
Внедрение новой ИС - сложный
процесс, длящийся от нескольких месяцев
для небольших ИС до нескольких лет для
ИС больших распределенных компаний с
широкой номенклатурой продуктов и большим
количеством поставщиков. Успех проекта
по разработке (или приобретению) и внедрению
ИС во многом зависит от готовности предприятия
к ведению проекта, личной заинтересованности
и воли руководства, реальной программы
действий, наличия ресурсов, обученного
персонала, способности к преодолению
сопротивления на всех уровнях сложившейся
организации.
К настоящему времени сложился
стандартный набор приемов внедрения
ИС. Основное правило: выполнять обязательные
фазы последовательно и не пропускать
ни одной из них.
Критически важными для внедрения
являются следующие факторы:
- наличие четко сформулированных
целей проекта и требований к ИС;
- наличие стратегии внедрения
и использования ИС;
- проведение предпроектного
обследования предприятия и построения
моделей "Как есть" и "Как будет";
- планирование работ, ресурсов
и контроль выполнения плана
внедрения;
- участие высшего руководства
во внедрении системы;
- проведение работ по
внедрению ИС специалистами по
интегрированию систем совместно
со специалистами предприятия;
- регулярный мониторинг
качества выполняемых работ;
- быстрое получение положительных
результатов хотя бы в части
внедренных модулей ИС или в процессе
ее опытной эксплуатации.
Перед началом разработки проекта
внедрения необходимо:
- максимально формализовать
цели проекта внедрения ИС;
- оценить минимально необходимые
затраты и статьи расхода;
- установить высокий приоритет
проекта внедрения перед остальными
текущими проектами;
- наделить руководителя
проекта максимально возможными полномочиями;
- провести массовую просветительскую
работу с персоналом предприятия
с целью довести до каждого
важность и необходимость предстоящих
преобразований;
- разработать организационные
меры для применения новых
информационных технологий;
- распределить персональную
ответственность по всем этапам
внедрения и опытной эксплуатации.
Необходимо также определить
функциональные сферы внедрения модулей
информационной системы:
- организационное управление;
- организационно-административное
обеспечение;
- управление бизнес-процессами;
- управленческий, планово-финансовый
и бухгалтерский учет;
- управление персоналом;
- управление документацией;
- управление материально-техническим
обеспечением;
- управление связями с клиентами
и внешней средой.
Кроме того, что перечислено
выше, надо задать технологические требования
к внедрению ИС:
- системная платформа - внедрение
и адаптация готового решения от производителя
или разработка на заказ в соответствии
с техническим заданием заказчика;
- интегрируемость - данные хранятся
и обрабатываются в едином информационном
пространстве; это обеспечивает их полноту,
непротиворечивость, достоверность и
возможность многократного использования;
система может включать в себя вновь разработанные
и уже используемые технологии и приложения;
- адаптируемость - система настраивается
в соответствии с требованиями
заказчика и на особенности информационного
поля заказчика;
- распределенность - система
может эффективно функционировать в территориально
удаленных подразделениях и филиалах
предприятия;
- масштабируемость - система
может выполняться в виде каркаса, содержащего
базовые модули, и дополняться в соответствии
с требованиями изменяющейся внешней
и внутренней среды.
Основные фазы внедрения информационной
системы:
- Фаза "Предварительные работы
по подготовке проекта внедрения ИС".
В ходе предпроектного обследования предприятия происходит сбор подробной информации о структурном
построении организации, функциональных связях, системе управления,
об основных бизнес-процессах, о потоках
внутри предприятия (Control Flow, Doc Flow, Data Flow, Work Flow, CashFlow), необходимой для построения соответствующих
моделей и выбора объектов для автоматизации. Оцениваются сроки,
ресурсы, виды и объемы работ, номенклатура и стоимость программно-аппаратных
и телекоммуникационных средств, стоимость
обучения персонала и т. д.
- Фаза "Подготовка проекта".
После завершения первой фазы осуществляется предварительное
планирование и формирование процедур
запуска проекта:
- формирование проектной и
экспертной групп;
- распределение полномочий
и ответственности;
- определение организационно-технических
требований к процессу внедрения;
- уточнение спецификаций и
ожиданий заказчика;
- обучение группы внедрения,
состоящей из специалистов предприятия-заказчика.
Последний, очень важный момент
почему-то часто пропускается при составлении
плана внедрения. А ведь от него в огромной
степени зависит успех всего проекта!
После начала финансирования проект считается
запущенным к исполнению.
- Фаза "Концептуальная проработка
проекта". В течение этой фазы:
- формируется и утверждается
концептуальный проект;
- достигается обязательное
однозначное понимание намерений всех
участников проекта относительно внедряемой
ИС;
- уточняются и конкретизируются
цели и задачи проекта;
- определяются размеры прототипа
системы;
- согласуются укрупненный план
работы, последовательность этапов и условия
опытной эксплуатации, планово-финансовые
и отчетные показатели;
При этом все указанные действия
в обязательном порядке документируются,
согласуются и утверждаются всеми заинтересованными
и ответственными сторонами.
- Фаза "Реализация проекта".
Во время проведения основных работ по
внедрению создается, устанавливается
и конфигурируется системная среда, определяются процедуры системного
администрирования, устанавливаются основные программно-аппаратные
комплексы и приложения. В системе настраиваются организационно-штатные
и организационно-функциональные структуры предприятия с использованием
таких организационных единиц, как филиал,
департамент, отдел, рабочая группа и т.
д.
Рис. 1.2. Примерное содержание
репозитория проекта внедрения
Осуществляется установка,
конфигурирование и настройка сетевых
и телекоммуникационных средств, производится
перенос данных из прежних локальных систем
и формирование интерфейсов с унаследованными
и внешними системами. При этом все создаваемые
модели, планы, рабочие программные продукты,
докуменация помещаются в сквозной репозиторий
проекта внедрения (рис. 1.2). Важной частью
этого репозитория является система документации,
формируемая в рамках проекта (рис. 1.3).
Отрабатываются системные вопросы
безопасности работы системы в многопользовательском
режиме. Создаются приложения, шаблоны,
отчеты, клиентские формы доступа, распределяются
полномочия пользователей. Проводится
"прогонка" всех систем в "боевом
режиме" с участием всех заинтересованных
сторон.
Рис. 1.3. Примерный состав документации
по процессу внедрения ИС
После окончания фазы реализации
проект внедрения считается законченным.
Информационная система передается в
эксплуатацию.
ГЛАВА 2
2.1.Характеристика исследуемого
объекта
Розничная торговая сеть классифицируется
по двум признакам: стационарности и товарно-ассортиментному
профилю. По первому признаку розничная
торговая сеть разделяется на:
- стационарную (магазины);
- полустационарную (павильоны,
палатки, ларьки, киоски);
- передвижную (развозная
и разносная).
По второму признаку розничная
торговая сеть разделяется на:
- смешанную (торгующую товарами
одной или двух-трех групп или комплексов);
- специализированную (торгующую
отдельными подгруппами и видами товаров);
- универсальную (торгующую
всеми группами или продовольственных
или непродовольственных товаров).
ОАО «Магнит» (Краснодарский
край) занимает 46 место в рейтинге «Эксперт-400»
в 2007 году. Управляющая компания сети магазинов
«Магнит» - ЗАО «Тандер», основана в 1994
г. как оптовый поставщик бытовой химии
и косметики, а с 1997 г. приступила к освоению
продовольственного сегмента рынка, став
одним из пяти крупнейших дистрибьюторов
в России. В 1998 году начата работа по развитию
розничного рынка: открыт первый магазин
самообслуживания. В течение года компания
вышла на лидирующие позиции на юге России,
после чего началось продвижение компании
в другие регионы. В начале 2006 года была
завершена реорганизация группы компаний
«Магнит», в результате которой ОАО «Магнит»
стало холдинговой компанией группы обществ,
занимающихся розничной торговлей через
сеть магазинов «Магнит». В этом же году
компания начала развивать во всех городах
России новый формат розничной торговли
– федеральную сеть гипермаркетов «МАГНИТ».