Характеристика управленческих решений

Оптимальный вариант – примерно такая последовательность: рассказ, показ, пробные действия самого обучаемого, устный анализ этих действий, проводимый обучающим, показ ошибок и образца выполнения, снова проба и т.д. Формирование навыка требует достаточного количества подобных повторений и длительного времени. На начальных этапах формирования навыка самостоятельные пробы обучаемого не следует ограничивать во времени. Ему нужно предоставить возможность освоится с новыми действиями, их содержанием. Попытки подгонять работника мешают осмыслению сущности навыка. Эффективность формирования навыка зависит от того, насколько психологически грамотен анализ успехов и неудач, насколько своевременна и тактична оценка действий обучаемых.

Для формирования индивидуальных и групповых исполнительских  умений используют метод деловых  игр. Цели их близки целям обсуждения мероприятий по выполнению управленческих решений, инструктирования и упражнений. В то же время игры существенно  отличаются от обсуждения и инструктирования: они представляют исполнителям близкое  подобие реальной исполнительской  деятельности. В деловых играх  работник не только думает, но и действует  совместно с теми же людьми, с  которыми предстоит выполнять задачу. В результате игр у исполнителей складывается не только представление  о задаче, мнение о ней, но и ее идеальная модель.

 

2.3 Реализация управленческих решений

 

Решение может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать  нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения  и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые  последствия решения. Большинство  управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

В современных  системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при  котором подготавливают, разрабатывают  решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе  говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия  в подготовке и обсуждении готовящихся  решений. Принятие управленческих решений  в организации довольно часто  ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между  тем, хотя основные этапы ППР организациями  и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно  отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный  руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации  должны стремиться к повышению эффективности  ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение  было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому  в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном  случае исполнители действуют в  соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и  так происходит совсем не всегда. Признание  решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому  руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность  быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Управление  реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа[12, с.47].

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль  и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как нeo6xoдимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует  забывать, что решение всегда носит  временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду  относительного постоянства проблемной ситуации. За era пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решений проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема  контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных  бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся а «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта. Контроль управленческих решений связан с осуществлением в организации функции контроля.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Принятие  решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие  решений является самым важным делом  в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический  момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

Подведя итоги, можно отметить некоторые  выводы.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость  принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие  решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние  оказывает степень полноты и  достоверной информации, которой  располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента  требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Организация работы по принятию управленческих решений  требует от менеджера, вести ее коллегиально, коллективно, мобилизуя аппарат управления. В условиях развивающийся экономики значение форм коллективной подготовки управленческих решений все более возрастает. Это связано с объективным процессом возрастания сложности возникающих проблем.

Даже  самый эрудированный менеджер в  современных условиях вряд ли может  быть квалифицированным специалистом во всех аспектах управления. В последнее  время все чаще варианты управленческого  решения готовит управленческий аппарат, а менеджер их оценивает  и выбирает окончательный вариант. Зачастую даже оценку вариантов менеджер поручает специальной группе экспертов, а сам изучает их выводы.

После принятия управленческого решения менеджер, разрабатывая план его реализации, должен четко распределить весь объем  работ по времени, объектам, а также  по подцелям, достижение которых необходимо для выполнения данного управленческого  решения.

Для сложных  и особо ответственных управленческих решений целесообразно разработать  специальный план-график их выполнения.

В специальном  блокноте менеджеру полезно фиксировать  контрольные сроки этапов реализации тех или иных управленческих решений, отмечать, что к этим срокам должен сделать сам менеджер, кого пригласить для доклада о выполненной  работе.

Для выполнения каждой группы работ подбираются  исполнители соответствующей квалификации, наделенные необходимыми правами и  несущие всю полноту ответственности  за правильное и своевременное исполнение работы. Вопрос о характере и масштабах  оперативной работы по выполнению управленческого  решения зависит от уровня, на котором  работает менеджер.

У менеджеров высокого уровня оперативное руководство  занимает сравнительно мало времени. Такие  менеджеры ограничивают свое участие  в выполнении управленческого решения  составлением плана работы, расстановкой исполнителей, определением их функций и прав, созданием действенных систем мотивации, контролем работы и внесением по мере надобности соответствующих корректив в управленческое решение. У менеджера среднего звена оперативная работа при выполнении управленческих решений занимает больше времени. Он должен давать оперативные команды о начале выполнения того или иного участка работы, конкретно распределять работу непосредственным исполнителям, систематически контролировать сроки выполнения различных этапов работы и т.д.

Основой успешной распорядительской деятельности является план-график реализации управленческих решений.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Абрамов Р.Н. Российские менеджеры: социальный анализ становления профессии. – М.: КомКнига, 2005.- 282с.
2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. – Петрозаводск.: изд-во ПетрТУ, 2003.- 374с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.: Гардарики, 2002.- 412с.
4. Вудюк М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер: Пер. с англ. – М.: Дело, 2003. – 224с.
5. Голубков Е.П. Какое принять решение?. – М.: «Экономика», 2000.- 265с.
6. Гроув С. Э. Высоко эффективный менеджмент. – М.: Экономикс, 2002.-342с.
7. Гончарук В.А. Алгоритмы преобразования в бизнесе – М.: Бизнес, 2001.- 256с.
8. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002.- 366с.
9. Нестеров П.М. Менеджмент региональной системы.- М.: ЮНИТИ, 2004.- 260с.
10. Казанник А.И. Научная организация управленческого труда в государственных и муниципальных учреждениях России.- Омск: ОАО «Омский дом печати», 2004. – 400с.
11. Катрич С.В., Катрич Ю.С. Правовые основы менеджмента в России: технология использования законодательства в деловом администратировании. – М.: Дело, 2007. – 824с.
12. Корнейчук Г.А. Государственные служащие особенности регулирования труда. – М.: Альфа-Пресс, 2006.- 314с.
13. Лебедев О.Т. Основы менеджмента.- СПб: Издательский дом «МиМ», 1999. – 368с.
14. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. М.: Дело, 2002. – 182с.
15. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой.- М.: Альфа-пресс, 2003.- 299с.
16. Менеджмент/ Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 320с.
17. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. – М.: Азбуковник, 1999. – 944с.
18. Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций – М.: Деловая книга, 2004.- 312с.
19. Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. – Тагонрог.: ГРТУ, 2006.- 315с.
20. Ромашенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев: Политиздат Украины, 2000.- 255с.
21. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. – М.: АСТ, 2002.- 298с.
22. Россинский Б.В. Административное право. Словарь-справочник. – М.: Юнити, 2002.- 271с.
23. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Интел-синтез, 2004.- 298с.
24. Чемеков В. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – 208с.
25. Эддоус М., Стенфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ. Под ред. Елисеевой И.И. – М.: Банки и биржи, 2003. – 270с.