Характеристика основных функций менеджмента

Характеристика  основных функций менеджмента.

 

Основными функциями  менеджмента являются планирование, организация, мотивация, регулирование и контроль. Все функции менеджмента взаимосвязаны, образуют систему.

Функции менеджмента образуют единый процесс управленческой деятельности, где каждая функция относительно самостоятельна, имеет свои специфические методы, инструменты. Содержание каждой из функций также развивается.

Выполнением основных функций  менеджмента занят весь аппарат  управления. Однако определяющее значение имеет деятельность руководителя, который  выполняет различные роли. Эти  роли взаимосвязаны.

Рассмотрение основных функций  управления и ролей руководителя является центральной проблемой  менеджмента.

Планирование.

Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Сущность планирования проявляется в конкретизации  целей развития фирмы и каждого  подразделения в отдельности  на установленный период: определение  хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для  решения поставленных задач.

Формы планирования:

• перспективное
• среднесрочное
• текущее (бюджетное, оперативное)

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых  задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое  или текущее.

Основные требования к  стратегическому планированию включают обеспечение: сохранения целостности  организации, ее выживания и стабильного  развития в перспективе; гибкости организации; возможности адекватной реакции  на воздействие внешней среды; адаптации  к изменениям; учета и использования  сильных сторон организации; привлекательного имиджа, образа организации для ее работников, партнеров и потребителей.

Возрастание значения планирования, особенно стратегического, для современных  организаций обусловлено в первую очередь:

• растущим уровнем обобществления производства, его интернационализацией и монополизацией;
• усилением воздействия на производство научно-технического прогресса и социализацией экономики;
• усложнением структуры организаций, их диверсификацией;
• осознанием значимости экономических социальных, экологических ограничений;
• обострением конкурентной борьбы, в первую очередь между крупнейшими транснациональными корпорациями;
• усилением регулирующего воздействия на деятельность организаций

Некоторые организации, как  и индивиды, могут достичь определенного  уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу  из-за ошибок в организации, мотивации  и контроле.

Стратегическое планирование отвечает на вопрос, что должна делать организация в настоящем , чтобы обеспечить эффективное взаимодействие с внешней средой в будущем .

Среднесрочное планирование чаще всего именно этот срок более  всего соответствует периоду  обновления производства и ассортимента продукции. составляется на 5 лет, т.к. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают  разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в  отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о  капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается  в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных  целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год.  Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки  оперативных  планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным  исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана  являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые  представляют собой детальную конкретизацию  целей и задач, поставленных перспективным  и среднесрочным планами. Календарные  планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности  мощностей и их использовании  с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В  календарных планах предусматриваются  расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы  по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических  услуг и обслуживанию.

Таким образом, можно сказать, что планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

Организация.

Также важной функцией управления является функция организации, которая  заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений  между всеми подразделениями  фирмы, определении порядка и  условий функционирования фирм.

Для эффективного выполнения работы, обеспечивающей достижение целей  организации, необходимо делегирование  полномочий. Вместе с делегированием полномочий передаются и средства для  выполнения работы, решения проблемы. Важное следствие делегирования - создание определенной структуры организации . Задача руководителя - так делегировать полномочия, чтобы сформировалась структура, отвечающая внутренним и внешним факторам (условиям).

Критерием эффективности  структуры является достижение целей  организации при минимуме затрат ресурсов. Этого добиваются оптимальным  распределением и использованием ресурсов.

Структура организации должна отвечать ее стратегии . Формирование структуры идет от общего к частному и включает следующие этапы :

• Выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности организации в соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда. На этой базе определяются линейные и штабные полномочия.
• Определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий и формирование цепи команд, обеспечивающей оптимальную специализацию исполнителей.
• Определение должностных обязанностей исполнителей.

Структуры организаций многообразны. Это обусловлено многообразием  самих организаций, условий их функционирпования, решаемых ими задач. Значимость и сложность проблемы привлекала многочисленных исследователей, обосновывающих различные типы структур.

Основными характеристиками бюрократической структуры являются: высокая степень разделения труда; развитая иерархия управления; длинная  цепь управленческих команд; большое  число норм, правил и процедур, регламентирующих деятельность исполнителей; четкое и  детальное разграничение полномочий.

Критерием совершенствования  бюрократической структуры является четкость, детальность регламентации  деятельности исполнителей. Негативной стороной такого процесса является утрата организацией гибкости, способности  адаптироваться к меняющимся условиям.

Основными факторами , влияющими на структуру организации, являются ее масштаб, характер работы (узкая специализация или конгломерат), позиция на рынке (лидер или аутсайдер), производимая продукция (наукоемкая, традиционная и т.д.). С учетом этих факторов осуществляется департаментализация , т.е. выделение в структуре основных частей, департаментов и блоков, отделений и отделов, служб, бюро.

• Функциональная организационная структура.

Традиционно здесь выделяются функции непосредственно производства, обращения (поставки ресурсов и реализации готовой продукции, услуг), финансовая и инвестиционная сферы. Такой подход был приемлем и для структуры  территориальных органов управления.

 В зависимости от  масштабов организации осуществляется  дальнейшее выделение элементов.  У крупного завода, университета, больницы имеется большое число  специализированных подразделений.  У сравнительно небольших организаций того же профиля число подразделений меньше, и выполняемые ими функции носят более комплексный характер.

Преимуществами  функциональной структуры являются: конкретность ответственности  подразделений; стимулирование деловой  активности и профессионального  роста исполнителей; сокращение дублирования, а следовательно - рациональное использование ресурсов, улучшение координации.

Достоинства  функциональной структуры наглядно проявляются  при ограниченном числе функций. При расширении их спектра удлиняется цепь команд, возрастает вероятность  конфликтов. С ростом концентрации производства, его инверсификацией и интернационализацией усиливается потребность в других основаниях построения структуры .

• Продуктовая организационная структура.

 Такая структура позволяет  лучше решать вопросы обновления  ассортимента, обеспечивает хорошую  реакцию на изменение потребительского  спроса и контролируемость функционирования  организации.

 К недостаткам  такой  структуры можно отнести неизбежное  дублирование работы и неоптимальные  размеры подразделений, а следовательно - низкая загрузка имеющихся мощностей, неоптимальное использование ресурсов.

• Организационная структура, ориентированная на потребителя.

 Примером ориентации  структуры на определенную группу  потребителей могут быть специализированные  магазины, издательства (технической,  финансовой литературы и т.д.), специализированные финансовые  учреждения, гостиницы. 

• Региональные организационные структуры.

В соответствии с этим критерием  формируются структуры крупных  сбытовых организаций, обеспечивающих и сервисное обслуживание, аудиторские  организации, а также некоторые  некоммерческие организации, примером здесь могут быть налоговые инспекции, органы статистики и внутренних дел, суды.

В транснациональных корпорациях  в зависимости от соотношения  доли операций внутри страны и на международном  рынке, создается глобальная продуктовая  или глобальная региональная структура. Естественно, возможны комбинации различных  структур.

Таким образом, существуют различные  виды дивизиональной  структуры - функциональная, продуктовая, ориентированная на определенный регион или группу потребителей.

Организационная структура  обусловлена в первую очередь  стратегией организации, а также  воздействиями внешней среды. Высокий  динамизм этой среды приводит к неадекватности структуры изменениям среды. Это  проявляется в снижении уровня компетенции  руководства и запаздывании в  принятии решений в жестко регламентированных структурах.

В бюрократической или  механистической структуре ключевым моментом является разбивка целей и  доведение их до конкретного исполнителя. Результаты более низких уровней  интегрируются в конечный результат, который характеризует меру достижения главной цели.

Основными видами адаптивных, или органических, структур являются проектная и матричная .

Проектная  - временная  структура, объединяющая специалистов различных профилей для решения  конкретной задачи. Примером может  быть временный трудовой коллектив, созданный для подготовки доклада; бригада врачей, выполняющая операцию; комиссия по приему вступительных экзаменов  в университет, коллектив проектировщиков  и т.д. В чистой проектной структуре  решения по всем вопросам принимает  руководитель проекта. В сводной  проектной структуре ведущую  роль играет координатор проекта .

В  матричной структуре  конкретные исполнители имеют двойное  подчинение - линейному и функциональному  руководителю. Например, технологи, экономисты, механики цехов имеют двойное  подчинение: линейное - начальникам  соответствующих цехов и функциональное - главному технологу, главному экономисту, главному механику.

Крупные организации часто  имеют структуру конгломератного  типа,  в которой с учетом специфики  организации переплетаются различные  типы структуры.