Характеристика американской и японской моделей менеджмента

Огромные частные денежные средства обеспечивают макроэкономическую прочность, но не гарантируют социальную стабильность. Дело в том, что 70% всех накоплений владеют люди старше 50 лет. Немалая доля (400 трлн. иен) принадлежит 560 тысячам богатых (0,4% всего населения). Остальная часть общества менее  подготовлена к «чёрному дню».

Япония стоит перед  лицом необходимости существенной реструктуризации своей экономики. Япония больше не заинтересована в быстрых темпах роста. Уровень личных доходов достаточно высок, что снижает конкурентоспособность экономики. Более того, демографическое положение таково, что через несколько лет численность населения постепенно начнёт снижаться.

По мере роста доходов  от капиталовложений за рубежом рабочие  места внутри страны исчезают. Многие пожилые японцы вынуждены покидать свои рабочие места задолго до наступления пенсионного возраста. Молодые уже чувствуют, что нельзя уповать на пожизненный наём. Создание рабочих мест и новых перспективных  отраслей становится задачей №1 в экономике Японии.

 

 

1.2 Особенные черты японской модели менеджмента

 

 

Япония хорошо известна своей  уникальной системой пожизненного найма. Пожизненный найм – это не юридическое право. Его утверждение – дань традиции. Пожизненный найм – это скорее способ мышления обеих сторон – и нанимаемого и нанимателя  и способ их взаимодействия между собой. Например, когда прибыли фирмы падают, она может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будет увольнять работников.

Принцип ориентировки на перспективу  побудил японский капитал прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога ни в Европе, ни в Америке.

Следует сразу заметить, что пожизненный найм характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим. В Японии для внедрения пожизненного найма имелись вполне определенные социально-психологические условия, именуемые патернализмом, на основе которого все общественные отношения складывались ранее, да и во многом складываются и теперь.

Пожизненный найм персонала дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться, не покладая рук. Правда, за его специфичностью скрывается самая настоящая капиталистическая эксплуатация. Цель фирмы заключается ни в том, чтобы как можно полнее удовлетворять потребности своих работников, а в том, чтобы получать максимальную прибыль. Но хотя объективно пожизненный наем выгоден, прежде всего, капиталистам, субъективно это выгоду ощущают сами работники.

Пожизненно нанятый работник с первых дней работы в фирме начинает ощущать стабильность своего положения  в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. По достижении 55(а в некоторых фирмах 60) лет он выйдет на пенсию, и фирма  выплатит ему выходное пособие. Как  было сказано ранее, в крупных  японских фирмах практикуются различные  методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое  положение вещей является стимулирующим  фактором [21, 302].

Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно, человек  ощущает и материальные блага  пожизненного найма: его заработная плата постоянно растет. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего или новичка. Такой подход к оценке работника берет свое начало в традиции японского общества – уважать старших.

Согласно общепринятому  мнению, в сфере производства, как  и в жизни, вообще человек мудреет с возрастом, способности его получают все более разностороннее развитее. «Старшего, – гласит японская мудрость, – надо уважать». Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские промышленники положили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих рабочих на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы.

Повышение заработной платы  в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитываются, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование  работника. Однако, определяющими факторами остаются возраст и выслуга лет в фирме. Например, работник в возрасте 25 лет получает почти в 2,5 раза больше двадцатилетнего. Эти же факторы определяют и должностное повышение работника.

Итак, принцип старшинства, в общем, и целом выполняет  мотивационную роль. Этот принцип обеспечивает устойчивое поддержание благосостояние работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и с растущими личными (обзаведение семьей, воспитание детей, строительство дома и т.д.).

Все это дает возможность  японскому бизнесу гибко маневрировать  рабочей силой и интенсифицировать  трудовой процесс, не вызывая чрезмерных протестов со стороны работников.

Корпоративный дух фирмы  является цементирующей силой элементов  японского менеджмента. Понятие  «корпоративный дух» – это показатель единства, преданности идеалам организации и чувства приверженности ей. Корпоративный дух фирмы воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, ее атмосфере, задачам, миссии. Каждая фирма имеет свою форму, девизы, нередко гимны, практикуются всевозможные конференции. Все это дает большой идеологический эффект. Например, когда новичок одевает форму, он начинает ощущать себя другим человеком. Японцы твердо уверенны, что форма сама по себе дисциплинирует человека. Форма же конкретной фирмы обостряет чувство принадлежности к фирме. Например, в такой форме работник чувствует себя человеком «Мацусита», человеком «Сони» или человеком «Сумимото», и это наполняет его гордостью. Это обуславливается, в частности тем, что индивидуум в Японии воспринимают больше по тому в какой организации он работает. Не менее важную функцию выполняют фирменные ритуалы.

В фирмах, имеющих свои гимны, рабочие каждое утро исполняют их. Содержание фирменных гимнов приблизительно одинаково: в них говорится о  добродетелях фирмы и задачах  ее работников. Вот отрывок гимна  компании «Мацусита дэнки»:

Объединим наши силы и разум,

Сделаем все во имя расцвета производства,

Пусть наши товары текут  к народам всего мира,

Пусть текут они беспрерывно  и вечно,

Как вода из нескончаемого  фонтана.

Расти, индустрия, расти, расти!

Да здравствует гармония и честность!

Да здравствует «Мацусита дэнки»!

Рабочий день на японских предприятиях, как правило, начинается с построения работников и напутствия руководства. По свидетельству самих японцев, такие напутствия часто довольно расплывчаты. Тем не менее, они играют стимулирующую роль. Слушая их, работники концентрируются на способах решения предстоящих задач. Опозданий на такого рода построения, можно сказать, не бывает. На первый взгляд такие процедуры кажутся надуманными, излишними, однако японцы воспринимают их как должное.

Большое внимание руководство  фирмы уделяет мерам по установлению доверительных отношений с работниками. Доверие, считают японцы, порождает  ответное доверие. Администрация японских фирм, побуждая работников к самостоятельным  действиям, доверяя им, тем самым  вызывают у них положительные  поведенческие реакции. Это относится и к большому и к малому. В какой степени руководству фирмы удается добиваться своих целей, свидетельствует отношение работников к производственной гимнастике. Факты показывают, что производственная гимнастика в учреждениях и на предприятиях Японии воспринимается как важное и нужное дело. На нее выходят все, и упражнения выполняются с завидным рвением. Такие мелочи, как регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений руководства и т.д., вносят ощутимый вклад в поддержании дисциплины. А дисциплина, как полагают японцы, является фундаментом корпоративного духа.

Немалый вклад в культивирование  корпоративного духа фирмы является организация досуга работников. Большинство  японских фирм практикуют различные  развлекательные мероприятия, групповые  выезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств –  свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирмы часто проводятся различные  спортивные соревнования, посещения  театров, массовые встречи. Все это  создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей  жизни вне ее пределов. Будучи в  отпуске, некоторые только на несколько  дней отрываются от атмосферы фирмы. Отмечается немало случаев, когда работники  не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера. Жизнь фирмы целиком поглощает  их. И это происходит во многом потому, что японский менеджмент кроме чисто  производственного аспекта как  бы вбирает в границы своих  интересов личностные проблемы работников. Японские менеджеры не проводят резкой черты между производственной и  потребительской жизнью работников.

Каждая фирма считает  своей первейшей обязанностью нести  определенные расходы с целью  создания у работников определенного  настроя. Считается, что без этого  корпоративный дух не поднимешь.

Руководство японских фирм твердо убеждено в том, что потраченные  на рабочих средства и внимание к  ним с лихвой компенсируются той  отдачей, которую фирма получает от рабочего, пропитанного корпоративным  духом.

Только благодаря господству корпоративного духа японцы могли создать в фирмах систему добровольных «кружков качества», которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т. д. Кружки качества действуют во всех крупных фирмах и более чем в 50% мелких фирм. В Японии действует около 1 миллиона кружков качества, в них участвуют около 10 миллионов человек.

 

 

Проведение мероприятий по сокращению затрат

Проведение причинно-следственного  анализа

Кружки качества обеспечивают

 

Самообучение членов кружка

Укрепление связей между  сотрудниками фирмы

 

 

 

 

Рисунок 1.1 – Основные результаты деятельности кружков качества в японской системе управления

 

 

Кружки качества являются методом обучения и поощрения  персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя  простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные  проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков  качества представлены на рисунке 1.1.

Первые подобные кружки появились  в начале 60-х годов на предприятиях «Кобэ сэйко» и «Ниппон кокан». Тогда они именовались кружками  «контроля за качеством продукции». На первых порах они напоминали американские группы «за бездефектность», действующие без поддержки или даже вопреки желаниям основной массы рабочих. Однако скоро японские кружки контроля за качеством продукции получили широкое признание среди рядовых работников. Руководство фирм неустанно развивало деятельность кружков, всячески поощряло их участников. На предприятиях появились лозунги: «Борись за искоренение погрешности в 0.1 миллиметра», «Своди к нулю погрешность в 0,1 секунды», «Включайся в движение за лучшую технологию в мире» и т. д.

В деятельности кружков качества за последнее время выявились  две основные тенденции. Во-первых, их функции переросли  производственные рамки, начали проникать в сферу  повседневной жизни. Во-вторых, кружки «за качество» и «бездефектность» продукции стали решать задачи, связанные с повышением «качества» и обеспечением «бездефектности» труда. В зону компетентности кружков включаются ныне проблемы повышения производительности труда, снижения затрат, совершенствование технологических процессов [20, c. 356].

Кружки качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет лидера и докладывает  руководству о полученных решениях. Рационализаторским предложениям, исходящим  от рабочих предается особо важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в год. Полезные предложения часто вознаграждаются в виде ручек, медальонов, памятных значков. Денежные вознаграждения получает кружок качества и поровну распределяет их между своими членами. В концепции кружков качества как практического инструмента решения проблем качества важен набор методик, которые используются для решения проблемы производительности труда, снижения затрат, совершенствования технологических процессов. Часто применяется диаграмма причин и следствий, называемая графиком Исикавы (в настоящее время ведущий специалист в Японии по вопросам управления качеством продукции) или «рыбьим скелетом».

Одной из основных особенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая  психология. Ни в одной другой человеческой общности так высоко не оценивают  групповую атмосферу, психологический  климат в группе, как в Японии. Повышение или, наоборот, падение  производительности труда, снижение или  рост брака увязываются со степенью сплоченности, с «гладкостью» функционирования рабочей группы. Эти качества, несомненно, зависят от характера межличностных отношений членов рабочих групп.

Японская фирма складывается из множества малых групп. Всюду  есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке  фронта труда в Японии действуют  ведущие и ведомые. Первые, как  правило, старше по возрасту и стажу, а следовательно опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры. В результате формируется довольно монолитная статусно-ролевая модель поведения, жестко детерминированная системой внешних факторов, среди которых на первом плане – социальные регуляторы поведения: нормы обыденной культуры, «гири», «он».