Генри Гантт и очеловеченный научный менеджмент

Министерство науки и образования Республики Казахстан

Казахстанско-Британский технический  университет

Кафедра «Экономика и менеджмент»

 

 

оценка ____________

замечания ____________________

 

 

СРС 1

Дисциплина: Теория и практика менеджмента

 «Генри Гантт и очеловеченный научный менеджмент» 

 

 

 

Выполнил: Байгуттинов Бекзат

 

 

г. Алматы, 2012

 

 

Генри Лоуренс Гантт (1861 — 23 ноября 1919) — соратник «отца научного менеджмента» Фредерика Тейлора (1856—1915). Гант изучал менеджмент на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны и предложил свою диаграмму, состоящую из отрезков (задач) и точек (завершающих задач, или вех), как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте.

Генри Гантт отмечал ведущую роль человеческого фактора для производства, считая необходимым предоставить рабочему возможность не только зарабатывать средства для существования, но и получать чувство удовлетворенности. Более того, он был провозвестником грядущей демократии на производстве и гуманизации системы управления. Гант сделал много для улучшения механизма функционирования предприятия посредством совершенствования систем постановки задач и мотивации их использования.

Говоря о Гантте, нельзя не упомянуть о Фредерике Винслоу Тейлоре. Ф.Тейлор положил начало эпохе, которая может быть охарактеризована как поиск способностей и систематизация знаний о менеджменте. Он развил научный менеджмент в трех основных направлениях: это нормирование источник труда; систематический отбор и обучение персонала; денежные стимулы, как вознаграждение за конечный результат. Все они были нацелены на снижение числа ошибок при осуществлении стандартных операций и мобилизацию потенциала работника для выполнения стоящих перед ним задач.

Генри Гантт быстро уловил и понял сущность работы Тейлора и, несмотря на отдельные разногласия, стал главным учеником Тейлора. Начиная с 1901 г., он работал консультантом и развивал теорию. Он имел более 150 публикаций, включая три книги, запатентовал больше десятка изобретений, читал лекции в университетах, оставаясь одним из наиболее успешных консультантов по управлению.

Идеи  взаимных интересов между рабочей  силой и менеджментом, научного подбора  рабочих, детальных инструкций по работе, как и другие, а также концептуальный подход Тейлора получили широкое  отражение в работах Гантта. Он изобрел “работу над заданиями с премиями” - систему, которая давала рабочему премию в 50 центов в день, если он делал всю свою работу, назначенную в течение любого конкретного дня. Далее, для мотивации мастера ему предназначалась премия за каждого рабочего, выполнявшего норму и еще дополнительная премия, если все его подчиненные добивались такого же результата. По сути дела, в данном случае мы имеем первую известную нам попытку заинтересовать финансово мастера в обучении рабочих правильным методам работы. Нововведение Гантта состояло в более прямом мотивировании менеджеров посредством прямого финансового интереса. Из своего собственного преподавательского опыта Гантт понимал важность обучения и чувствовал, что система премий к изменению роли мастера “водителя” на преподавателя и помощника своим подчиненным. В этом переходе от беспокойства за производство до беспокойства за рабочего через инструктаж и впоследствии улучшение производства работа Гантта является ранней вехой в человеческой поведенческой мысли. Обучая рабочего, полагал Гантт, мастер должен делать нечто больше, чем повышение мастерства и знаний рабочего. Он считал, сто мастер обязан проводить и промышленное образование, названное “привычками промышленности”. Эти привычки должны быть следующими: трудолюбие и сотрудничество, которые облегчат приобретение остального знания.

 

 

 Подобно Тейлору, Гантт был изобретателем, и в период с 1901 по 1904 г. они запатентовали шесть совместных изобретений, так или иначе связанных с задачей контроля температуры нагрева металлорежущих инструментов. Гантт вместе с Тейлором и Карлом Бартом участвовал и в разработке логарифмической линейки, запатентованной в 1904 г. Важнейшим же из его патентов была форма для стальных отливок, препятствовавшая растрескиванию последних и тем самым снижавшая процент брака. Как заметил Олфорд, "к 1934 г. 25 или даже все 50% американского стального литья разливалось в изложницы, принцип которых был разработан Ганттом" (Alford in Rathe, 1960, р. 161).

В 1890 г. Гантт же стал руководителем литейного производства и проработал в этой должности три года. Затем он уволился из Midvale Steel, какое-то время являлся консультантом в Филадельфии и, наконец, стал управляющим заводами American Steel Castings Company в Селоу (Thurlow), Пенсильвания. Его деятельность на этом посту нельзя признать вполне успешной, тем более что в этот период он стал страдать сильными мигренями, дурно повлиявшими на его характер. Гантт принимает активное участие в изучении процессов резания металлов и занимается составлением собственной аккордно-премиальной системы оплаты труда. Он считает подход Тейлора к проблеме поощрений излишне прямолинейным и совершенно не учитывающим реальные нужды работников. В свою очередь, позиция Гантта представляется Тейлору излишне осторожной. Это приводит к известному охлаждению их отношений. Олфорд пишет об этой ситуации:

Причиной, послужившей этому, было вовсе не различие темпераментов. Скорее, здесь следовало бы говорить о различии их фундаментальных подходов к проблемам промышленной психологии. Позиция Тейлора сводилась к  нежеланию рассматривать какие-либо аспекты производства, кроме технологических. Гантт же, наоборот, понимал и чувствовал не только технологические, но и управленческие проблемы общего характера и пытался учитывать их на практике. Тейлор по большей части относился к подобной практике неодобрительно, она казалась ему компромиссной и уж никак не научной.

В1901 г. Гантт читает в ASME свой доклад "A Bonus System of Rewarding Labour" ("Премиальная система оплаты труда"), ставший основой для написания книги "Work, Wages and Profits" ("Труд, заработная плата и доходы",), увидевшей свет в 1913 г. Следующий доклад был прочитан им уже в 1903 г., на сей раз он был посвящен графическому изображению производственных потоков и носил название "A Graphical Daily Balance in Manufacturing" ("Графическое ежедневное сопоставление плана и факта производства в обрабатывающей промышленности") (впоследствии предложенные им графики стали именоваться графиками Гантта). В то же самое время он принимает участие в работе над проектами для American Locomotive Company, Brighton Mills, Williams Brothers, Portland Company и Tabor Manufacturing, занимаясь внедрением тейлоровской системы управления, освоенной им в Midvale, Simonds и Bethlehem и дополненной его аккордно-премиальной системой оплаты труда и планово-контрольными графиками. В 1904 г. он становится первым "специалистом по эффективности производства" на текстильном предприятии, поступив по рекомендации Тейлора на работу в фирму Sayles Bleacheries, Сэй-лесвилл, штат Род-Айленд.

Деятельность Гантта в Sayles Bleacheries и в Remington Typewriter

 Система Тейлора часто вызывала возражения и протесты не только у рабочих, которых она затрагивала в первую очередь, но и у управляющих и непосредственных руководителей, опасавшихся частичной потери своего былого влияния, обусловленной внедрением научных методов управления. С подобным отношением Гантт столкнулся и в Sayles Bleacheries:

Ситуация на фабрике была типичной для этого времени. Больше всего она походила на группу удельных княжеств. Каждое из них управлялось  мастером, обладавшим некими профессиональными  секретами и видевшим в этом залог  нерушимости своих позиций. Многие из мастеров были англичанами. Они отличались сверхконсервативностью, упрямством и некоммуникабельностью. Состояние дел на производстве зависело прежде всего от них, а не от руководства фабрики.

 Гантт провел в Sayles четыре трудных года, - его критиковали, ему мешали, с ним боролись. Его работа затрагивала все аспекты управления предприятием, включая введение его поощрительной системы оплаты труда ("задание-премия") и системы нормативов времени, создание планового отдела, установление контроля затрат и запасов и внедрение ряда технических новшеств, часть из которых была запатентована им самим. Помимо прочего, Гантт реорганизовал предприятие, лишив мастеров их былой власти. Сопротивление вводимым им переменам вылилось в забастовку на одной из белилен, приведшую к остановке работы всего предприятия. Гантт отреагировал па эти события крайней мерой, на которую решиться ему было весьма непросто: он прибег к услугам штрейкбрехеров, наняв новых работников и опытных мастеров, сумевших возобновить работу фабрики. Осознание настоятельной потребности в подготовке резервной рабочей силы заставило его задуматься над проблемой производственного обучения. Свое видение этой проблемы он изложил в докладе "Training Workmen in Habits of Industry" ("Обучение рабочих в специфических условиях промышленности"), представленном им ASME в декабре 1908 г. Впоследствии Гантт передал рукопись доклада Тейлору, не будучи уверенным в том, что доклад этот стоит публиковать. Отзыв Тейлора был отрицательным, однако Гантт проигнорировал его и стал готовить доклад к печати, что стало одной из причин окончательного разрыва их отношений. Впоследствии Гантт подробно изложил свои взгляды на проблемы производственного обучения в докладе "Modern Methods of Training" ("Современные методы обучения"), представленном им в 1915 г.

 

Сотрудничество Гантта с Remington Typewriter (Пишущие машинки "Ремингтон") началось в 1910 г. и продолжалось до 1917 г. Его работа была связана главным образом с обеспечением непрерывности движения материальных потоков с момента приобретения или получения сырья и материалов и до превращения в результате производственных процессов в конечный продукт. Это была комплексная проблема, поскольку любая пишущая машинка состояла примерно из 2500 деталей, фирма же Remington производила в тот период около 480 различных их моделей с 1113 вариантами раскладки клавиатуры. Разнообразие технологических процессов, необходимых для производства различных деталей, большой разброс их размеров и требуемого количества делал эту задачу особенно сложной. На предварительную проработку этой проблемы, состоявшую в обеспечении мониторинга и контроля производственного процесса, у Гаитта ушло два года. Успех же его трудов стал очевидным только через семь лет. Олфорд пишет:

Объем производства возрос на 64% при одновременном снижении удельных капитальных затрат. Продолжительность  рабочей недели сократилась с 59 до 50 часов, тарифные расценки возросли, однако, общий фонд заработной платы снизился. Помимо прочего, улучшились качество продукции  и моральная атмосфера.

 Гантт официально рассмотрел проблемы взаимосвязи объема и издержек производства в докладе, озаглавлен ном "The Relation Between Production and Costs" ("Связь между производительностью и ценами") и представленном им АЗМЕ в июне 1915г.

Инициативы военного времени

 В апреле 1917 г. Соединенные  Штаты оказались втянутыми в Первую мировую войну. Вместе с другими специалистами Гантт принимал активное участие в решении проблем координации оборонной продукции. Сначала он трудился в Артиллерийско-техническом бюро, затем оказался в Военно-морской корпорации и в Департаменте флота. Его роль сводилась в основном к координации работы частных оборонных заводов и государственных арсеналов. Решение этой крайне сложной задачи требовало от него полной самоотдачи. Например, если говорить о флоте, то только в 1917 г. германские субмарины потопили корабли общим водоизмещением 6618623 т. Общий тоннаж построенных в том же году судов составил всего 2703245 т, из них на долю США и Великобритании приходилось до 2100000 т. Таким образом, тоннаж судов, уничтоженных за этот первый для Америки год войны, в два с половиной раза превышал тоннаж судов, сошедших в этом же году со стапелей. При содействии Военно-морской корпорации была принята масштабная программа строительства судов, позволившая построить за 1918 г. 533 судна общим водоизмещением 3030406 т. По мнению Олфорда, эта программа стала "одним из самых ярких проявлений творческой энергии, известных миру", она наглядно продемонстрировала огромные производственные возможности Соединенных Штатов (Alford in Rathe, 1960, р. 266). К концу войны в США была уже 431 верфь, где работало около 350000 человек. За восемнадцать месяцев воины там было построено 1300 судов. Среди прочих методов стимулирования труда судостроителей Гантт использовал простое средство оценки производительности по "числу поставленных заклепок". Соответствующие показатели работы конкурирующих верфей регулярно публиковались в газетах. В годы войны Гантт полностью завершил разработку "графика Гантта". Обусловленная серьезностью ситуации необходимость координации работы различных предприятий и департаментов привела его к идее использования гистограмм для целей календарного планирования. Гантт использовал графики для визуального представления не столько количеств, сколько времен, что позволяло руководителю следить за реализацией проекта и предпринимать адекватные действия в случае нарушения заданного графика работы. Он писал:

Принципы, на которых зиждется диаграммный метод, просты для понимания.

 Первое: Любая работа  может быть оценена по времени,  необходимому для ее выполнения.

 Второе: Пространство, которым  представляется на схеме время,  должно соответствовать тому  объему работ, который должен  быть произведен в это время.

 Использование этих  двух принципов позволяет понять  всю систему; при этом становится  возможным графическое представление  любого рода работ, общим мерилом  которых является время.

 Диаграммный подход  не был запатентован. После смерти  Гантта (1919) популяризатором его идей стал Уоллес Кларк (один из работников консультационной фирмы Гантта), издавший в 1922 г. книгу "The Gannt Chart: A Working Tool of Management" ("График Гантта: рабочий инструмент управления"). Эта книга определенно способствовала международному признанию практических аспектов концепции Гантта. Реп пишет:

[Эта книга] была переведена  на восемь языков и стала  той основой, на которой разрабатывались  советские "пятилетние планы"; она дала миру графическое  средство планирования и контроля. Все возникавшие с той поры  схемы и графики контроля производства, так или иначе, восходили к  первичной ганттовской модели.

 Опыт, полученный Ганттом в военное время, существенно расширил сферу его интересов: теперь его занимала не столько проблема повышения производительности, сколько динамика индустриального общества в целом. В 1916 г. он создает организацию, названную им New Machine, членами которой были инженеры и лица иных специальностей, симпатизировавшие идеям ограниченной производственной демократии. Роуз увязывает цели и задачи новой организации с условиями военного времени:

 При вступлении Америки  в Первую мировую войну Департамент артиллерилско-технического снабжения издал приказ, в соответствии с которым приобретать военное снаряжение разрешалось только у производителей, имевших высокий производственный уровень и не возражавших против проведения совместных консультаций. Подобного рода приказы способствовали повышению общественного статуса юнионистов, вследствие чего многие видные деятели оказались втянутыми в работу военной машины в роли пропагандистов. Во время войны федеральные власти широко использовали сторонников тейлоризма и в качестве консультантов по проблемам управления. Вкус власти и стремительный рост числа членов союза, достигшего к 1920 г. 5 млн, обусловили возникшее среди тейлорианцев стремление к установлению нового общественного строя, при котором они стали бы играть главенствующую, роль. Движение New Machine, просуществовавшее весьма недолгое время, предсказывало грядущий крах капитализма в случае, если тот не сможет найти вместо прибыли субститут (замену), заключающийся в служении обществу ("субститут служения" - любимый термин Генри Форда). Руководить же подобной трансформацией способны лишь те, кто придерживается научных методов управления.