Функции менеджмента

Следует отметить и процессы адаптации к ошибочным решениям и негативным явлениям в системе управления. Так, нынешняя практика реформирования производственных отношений (одномоментный отпуск цен, введение законодательных актов задним числом, отсутствие механизмов их реализации) вызывает возмущение экономической среды и адаптацию к данным условиям низших звеньев (сокрытие доходов, неуплата налогов, неисполнение государственных решений).

Основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

С учетом приоритетности каждая из основных функций выступает критерием выделения функционального менеджмента как самостоятельного процесса и системы управления. Можно говорить о целевом" стратегическом, мотивационном, корпоративном менеджменте. В то же время весь комплекс основных функции выражает системное представление и законченность процессов управления любой социальной и социально-экономической системы.

Естественно, дать исчерпывающий набор средств воздействия не представляется возможным, так как состав средств в значительной степени определяется ситуационно. При выборе средств воздействия руководствуются их значимостью, комплексностью и системностью применения в процессах формирования функциональных моделей менеджмента.

Целеполагание как основная функция менеджмента ориентирует производственно-хозяйственную систему во времени и пространстве. Ее назначение– постановка, определение и формулирование целей управления в соответствии с потребностью общества в производимой ^фирмой продукции (услугах), в обосновании ресурсообеспеченности целей и реализуемости в соответствии с имеющимся потенциалом.

Цели – конкретные конечные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе совместной деятельности. Все производственно-хозяйственные системы являются многоцелевыми. Выделяются экономические, социальные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные и другие цели. Их состав и взаимообусловленность определяются назначением и структурой деятельности.

Осознание общей цели, сопричастность к процессу ее достижения и получение выгоды от конечного состояния системы выступают воздействующими стимулами. Чтобы это воздействие было реальным, цели производственно-хозяйственной системы должны соответствовать реальной потребности в ее продукции. Также реальной должна быть и стратегия достижения целей. Стратегия управления производственно-хозяйственной системой представляет собой хозяйственную политику, разработанную на основе определения целей и предвидения состояния будущего развития, прогнозирования процессов и результатов деятельности и ее последствий, потребных ресурсов и путей достижения целей.

Если следовать логике изложенного понятия, то стратегией перехода российской экономики на рыночные отношения выступает кардинальная ее перестройка, т.е. формирование многоукладной экономики, ориентированной на потребителя в лице населения страны, на его спрос и доходы, на обеспечение уровня жизни, соответствующего уровню развития производительных сил, а также обеспечение социальной и правовой защищённости населения страны.

Основная задача менеджеров – добиваться реальных конечных результатов деятельности производственно-хозяйственных систем в данной конкретной ситуации. Поэтому уяснение их целей, целей персонала, а также своих собственных дает возможность менеджеру определить или уточнить исходные стратегические позиции, выявить сильные стороны системы и эффективно их использовать. Кроме того, постоянный контроль целей и результатов их достижения позволяет уточнить промежуточные цели, порядок их важности и характер выработанной стратегии. Таким образом, цели и стратегии их достижения тесным образом взаимосвязаны, корректировка или уточнение одной из данных категорий сразу же непосредственно отражается на другой. В процессе управления осуществляется постоянный процесс их согласования, определения взаимного соответствия.

В то же время цели могут иметь стратегический и тактический характер, определяться как на перспективу, так и на текущий год. В первом случае учитываются потенциальные возможности системы и прогнозные показатели развития внешней среды. Во втором случае принимаются в расчет конкретные данные в зависимости от фактической ситуации и тенденций ее развития. Поэтому как цели, так и стратегии их достижения анализируются в динамике, причем временной интервал характеризует движение от тактических целей к стратегическим. В каждый данный момент фактическая величина тактического результата сравнивается с потенциальной величиной стратегического результата. Величина отклонения стратегического результата от тактического характеризует результативность менеджмента.

Стратегия управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный управленческий инструментарий, при помощи которого современная фирма противостоит изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Поэтому различают стратегию предпринимательского типа, направленную на реализацию изменяющихся условий внешней среды, и стратегию рационализаторского типа, направленную на реализацию внутренних факторов. Стратегия бизнеса дает ответы на следующие вопросы: какие виды продукции изготовлять, куда и кому сбывать, какие технологии разрабатывать, каким образом добиться превосходства над конкурентами"

Стратегия управления разрабатывается, как правило, на длительный период, но может разрабатываться и на текущий период при коренных поворотах в хозяйственной политике. Стратегия управления свойственна как крупным, так и малым предприятиям, любым формам хозяйствования. В процессе разработки стратегий следует выделить наиболее ответственную и кропотливую работу по анализу, оценке и выбору приоритетных стратегий как по каждой из сфер деятельности, так и в целом для всей системы. При этом следует учитывать взаимосвязанность целей и стратегий, согласованность во времени, соподчиненность.

Важное значение в разработке стратегии отводится использованию критерия, определяемого поставленной целью. Очевидно, что придется иметь дело с системой критериев, поэтому можно попытаться построить модель взаимодействия критериев в процессе выбора стратегий. В зарубежной литературе по данной проблеме рекомендуются в основном матричные формы.

При этом следует принять во внимание деятельность в области мотивации. Менеджер анализирует возможные мотивы, следуя которым потребитель (покупатель) может принять решение о приобретении товара. При этом достоинства рекламируемой продукции и потребности потребителей рассматриваются с позиций как сегодняшнего, так и завтрашнего дня.

Актуальным является использование ABC-анализа, т.е. планирования товаров по методу "АВС". Сущность этого анализа заключается в том, что производится классификация всех номенклатурных позиций, данные о товарах которых поддерживаются по признаку относительной важности этих позиций, и для каждой выделенной категории формируются свои методики управления товарами. Обычно прибегают к трехступенчатому ранжированию номенклатурных позиций: на классы A, B и C. Можно сказать также, что для различных категорий номенклатурных позиций устанавливаются различные уровни контроля за их запасами.

ABC-анализ базируется на принципе  Парето (Вильфредо Парето, XIX век), сформулировавшего правило, суть которого сводится к следующему: контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Часто еще сформулированное Парето правило именуют правилом 80/20, что можно истолковать следующим образом: надежный контроль 20% номенклатурных позиций позволяет на 80% контролировать систему (т. е. запасы в нашем случае).

Для номенклатурных позиций класса A рекомендуются следующие правила.

1. Частая оценка прогноза и  метода прогнозирования. Любой построенный  прогноз несет некоторую ошибку. Чем дороже и дефицитнее номенклатурная  позиция, тем дороже обходятся  эти ошибки. Как следствие, данное  правило означает внимательное  отношение к методам построения  прогнозов потребности в номенклатурных  позициях, мониторинг точности реализации  уже построенных прогнозов.

2. Частый, например ежемесячный, циклический  подсчет запасов с жесткими  допусками. Недопустимо сколько-нибудь  существенное отклонение данных  о запасах, зафиксированных в  информационной системе, от данных  согласно проведенному подсчету (который можно назвать еще  текущей инвентаризацией). Каждое  отклонение, превышающее установленный  жесткий допуск, должно расследоваться  на предмет выяснения его причин.

3. Ежедневное обновление данных  в базе данных. То есть для  таких номенклатурных позиций  необходимо использование системы  с непрерывным обновлением данных  о запасах.

4. Частое рассмотрение требований  спроса, размеров партий, страхового  запаса, обычно имеющее результатом  относительно небольшие размеры  заказов (партий). Необходимо тщательное  отслеживание всех параметров  планирования, выявление реальных  потребностей в номенклатурных  позициях.

5. Тщательное отслеживание и  сокращение длительности цикла. Чем короче длительность цикла, тем ниже потребность в оборотных  средствах. И так как основную  долю потребности формируют запасы  номенклатурных позиций класса A (по крайней мере в части оборотных средств в запасах сырья, незавершенного производства и готовой продукции), то управление длительностью цикла для них окупается сторицей.

Для номенклатурных позиций класса B применяются те же меры, что и для номенклатурных позиций класса A, но реже и с большими приемлемыми допусками.

Для номенклатурных позиций класса C сформулированы следующие правила.

1. Основное правило: товары должны  быть в наличии. Будет обидно  получить срыв исполнения плана  сбыта или, что еще неприятнее, производственного плана (ибо дефицит  позиций класса C может сорвать  планы сбыта и по позициям  класса A, в которые эти изделия  класса С входят как компонент) из-за нехватки дешевых номенклатурных позиций, хранение запасов которых, пусть даже превышающих объем обычных потребностей предприятия, не влечет за собой сколько-нибудь существенный рост издержек хранения и потребности в оборотных средствах.

2. Простая фиксация данных или  вообще отсутствие фиксации данных  в базе данных; возможно использование  для контроля объема запасов  процедуры периодического осмотра (обзора). Может применяться система  с периодическим обновлением  данных в системе, либо данные  номенклатурные позиции выводятся  за границы MRP-системы вообще.

3. Большие размеры партий (заказов) и большой страховой запас. Крупные  партии не влекут за собой  существенных затрат, связанных  с хранением запасов номенклатурных  позиций класса C, поэтому имеет  смысл экономить преимущественно  на подготовительных издержках, заказывая помногу.

4. Хранение на территориях, немедленно  доступных для персонала, использующего  эти номенклатурные позиции в  производственном процессе.

Ранжирование номенклатурных позиций производится по принятым критериям (в примере – по объему использования в стоимостном выражении), после чего номенклатурным позициям в соответствии с заданным распределением присваиваются классы относительной важности.

Практикующие специалисты рекомендует использование определенных границ категорий A, B и C, хотя следует тут же отметить, что жесткие границы все же не устанавливаются, а все зависит от каждого конкретного предприятия.

Для формирования товаров в соответствии с данной классификацией рекомендуем использовать аналитические функции программы "1С", где в структуре отчетов имеется анализ "АВС"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                        Заключение

Функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми как области проявления сущности менеджмента.

Функция менеджмента как возможная область формирования управляющего воздействия предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы. Поэтому функция рассматривается как объективно необходимая область, процесса управления, имеющего временную и пространственную определенность и конечную результативность.

Процесс управления – совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по особой технологии и направленных на достижение, целей социально-экономической системой на основе применения управленческих принципов, методов и средств.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.

Анри Файоль, которому принадлежит разработка теории административного управлений, в начале XX в. выделил пять исходных функций, или элементов, административного процесса предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль. Содержание элементов характеризуется следующим: предвидеть – изучать будущее и устанавливать программу действий; организовывать – строить двойной организм предприятия (материальный и социальный); распоряжаться –приводить в действие персонал предприятия; согласовывать – связывать и объединять, сочетать все действия, и все усилия; контролировать – наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и отданным распоряжениям.

Как видим рассмотренные функции можно назвать чисто административными. Выделение элементов административного процесса как следствие объективного разделения труда и обособления отдельных сфер управленческой деятельности указывает на глубину вклада данной теории в развитие управленческой мысли.