Функции менеджера в организации. Структура профессиональных отношений менеджера

• Четко знает, за выполнение какой работы отвечает;
• Знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях может обратиться за помощью к руководству;
• Знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за свой труд.

 

Разделение труда в  управлении обуславливает необходимость  его кооперации. Кооперация означает совместную работу для достижения общих  целей или предназначения организации. Разделение управленческого труда можно рассматривать в функциональном и технологическом аспекте.

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих  одинаковые функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль и  др. Соответственно, одни работники  управления специализируются на работах  по планированию, другие организовывают выполнение планов, третьи осуществляют контроль и т. д.

С точки зрения структурного разделения труда в процессе управления менеджеров подразделяют по уровням  и сферам деятельности – специальным  функциям. Вертикальное разделение труда  менеджеров (по уровням) позволяет выделить высший, средний и первичный уровни управления.

Руководители высшего  уровня управления принимают важнейшие  для организации решения, определяют стратегию ее поведения и развития. Главными задачами руководителей высшего  уровня являются:

• определение видения, миссии и целей развития организации;
• установление стратегических целей и направлений развития организации;
• разработка и проведение политики развития ключевых подсистем организации:производства продукции, маркетинга, нововведений и пр.;
• разработка финансовой и инвестиционной политики;
• вопросы социального развития и управления персоналом;
• управление подсистемами, обеспечивающими координацию, контроль и оценку деятельности подразделений и организации в целом.

 

Руководители среднего уровня координируют и контролируют работу менеджеров более низких уровней. В  больших организациях руководителей среднего уровня бывает достаточно много, поэтому они сами могут подразделяться по уровням. Руководители среднего уровня часто возглавляют крупные подразделения организации. Характер их работы в большей мере определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, начальник цеха на промышленном предприятии руководит нижестоящими звеньями, взаимодействует с инженерными службами, анализирует данные о работе своего подразделения, обдумывает перспективы его развития.

Руководители первичного уровня  – это организационный  уровень, находящийся непосредственно  над исполнителями. Младшие менеджеры  обычно непосредственно отвечают за выделенные ресурсы, такие как сырье, материалы, оборудование. Они распределяют производственные задания, организуют их выполнение и контролируют работу подчиненных.

Технологическое разделение труда учитывает виды и сложность  выполняемых работ. По этим критериям  в аппарате управления выделяют три  категории работников: руководители, специалисты и служащие.

Руководители. Их главной  функцией и главным отличием от других категорий работников управления является принятие решений по всем вопросам, относящимся к их компетенции.

Специалисты различных профессий  – инженеры, технологи, экономисты, юристы и т. д. Их главной задачей  является квалифицированная проработка конкретных вопросов, решения по которым принимают руководители.

Служащие (технические исполнители) осуществляют информационное обслуживание аппарата управления, то есть получают, осуществляют первичную обработку, передают, обеспечивают хранение деловой информации, необходимой для осуществления управления. К служащим относятся: секретари, машинистки, работники канцелярии и др.

Несмотря на то, что организация  предполагает разделение труда, стоит  помнить, что каждый работник является частью коллектива. Команда – это  те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность  членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. И, наоборот, плохой подбор команды  может сделать беспомощным даже самого сильного менеджера. Можно сказать, что команда – его основной инструмент работы. Менеджер должен заботиться о своих подчиненных, помогать им в различных ситуациях, поддерживать положительную мотивацию по отношению  к команде, применяя как моральные, так и материальные стимулы.

 

 

 

3. Мотивация

 

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная  структура организации не имеют  никакого смысла, если кто-то не выполняет  свою фактическую работу. Задача функции  мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли  работу в соответствии с делегированными  им обязанностями и сообразуясь  с планом.

Раньше считалось, что  мотивирование – это простой  вопрос, сводящийся к предложению  денежных вознаграждений в обмен  за прилагаемые усилия. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность  чисто экономического подхода.  В  настоящее время для того, чтобы  эффективно мотивировать своих работников, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Менеджеры могут управлять  работой исполнителей, что определяется следующими моментами:

• Какие задания получает подчиненный;
• Как подчиненный выполняет задания;
• Когда подчиненный выполняет задания;
• Когда ожидается завершение работы над заданиями;
• Какими ресурсами располагает исполнитель при выполнении задании;
• Каково рабочее окружение, в котором выполняются задания;
• Какие вознаграждения ожидают подчиненного.

 

Менеджер должен тщательно  наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить какие активные потребности  движут ими. Поскольку со временем эти  потребности меняются, то мотивация, которая была эффективной ранее, не может быть таковой все время.

4. Контроль

 

Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию  отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным  найти и исправить эти отклонения, прежде чем организации будет  нанесен серьезный ущерб, достижение целей, а возможно и выживание, будет  поставлено под угрозу.

Существует три аспекта  управленческого контроля:

• Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени.
• Измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

 

Если обе эти фазы выполнены  правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо, прежде всего, для осуществления третьей фазы:

• Коррекция серьезных отклонений от первоначального плана. Пересмотр целей для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.
• Корректировка планов. Аварии на производстве, болезни и увольнения сотрудников и другие причины нарушают задуманные планы.
• Проверка исполнений заданий. На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний, но менеджеру следует предусмотреть и регулярные проверки деятельности своих подчиненных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы.

2. МЕНЕДЖЕР В СТРУКТУРЕ ОТНОШЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Генри Минцберг (профессор менеджмента Макгильского университета в Монреале) в своем труде «Работа менеджера: вымыслы и факты», выделил 10 специфических видов работ, объединенных по признаку однородности в три группы: межличностные контакты, работа с информацией и принятие решений.

В межличностных контактах менеджер, выполняющий роли:

• Главного руководителя. В этой роли на менеджера возлагаются обязанности по выполнению церемониала (установленного распорядка как внутри фирмы, так и во взаимосвязях с внешним окружением),  посещению разных социальных мероприятий.
• Лидера, то есть человека, оказывающего влияние на других работников организации. Обычно это связано с ответственностью, а также формальными полномочиями по поводу труда других людей, которые предоставляются менеджерам в подчинение. Но лидерское поведение менеджеров зависит от их способности использовать эти полномочия с целью мотивирования и организации людей для наиболее эффективного достижения целей.
• Роль связующего звена обязывает менеджеров налаживать контакты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры данной организации, и многие люди за ее пределами, например: потребители, поставщики, официальные правительственные лица. Формы контактов, которые при этом используются, самые разные, включая переписку, участие в совещаниях, телефонные переговоры, личные контакты.

 

Информационные роли менеджеров:

• Роль приемников информации, характеризующая менеджеров как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной и устной, внутренней и внешней.
• Роль распространителей информации по тем каналам связи, которые обеспечивают решение целей и задач подразделений или организации в целом. В частности, они передают информацию своим подчиненным.
• Представители организации, передающие инфоормацию о её планах и политике для налаживания внешних контактов с другими заинтересованными лицами и компаниями.

 

Группа ролей, связанных  с принятием решений:

• Предприниматель, который принимает решения, связанные с началом новых проектов или использованием новых возможностей. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются через серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений.
• Устраняющий помехи менеджер должен вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, если существует угроза ее выхода из-под контроля. Принимая соответствующие решения, они предотвращают разрастание небольших проблем в крупные.
• Распределитель ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения целей. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные решения. Косвенным результатом принятого решения является установление приоритетов, то есть тех видов работ, которые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов.
• Ведущий переговоры постоянно согласовывает действия с другими членами организации и заинтересованными лицами из разных компаний.

Значение каждой из десяти ролей в работе менеджеров зависит  от выполняемой ими работы и позиции, занимаемой в организации. Но само содержание этих ролей показывает, что управленческий персонал – это важнейший ресурс организации, от которого зависит ее существование, возможности роста и развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Особенности труда менеджеров вытекают из сущности управления как  деятельности, направленной на постановку целей и объединение усилий множества  людей для их своевременного и  эффективного достижения. Выполняя эти  функции, менеджеры непрерывно сталкиваются с проблемами, представляющими собой отклонение фактического состояния организации от заданного или желаемого. Таких проблем очень много, и они носят самый разнообразный характер. Нередко они требуют немедленного вмешательства, в иных же случаях их решение связано с выработкой концепции развития организации или с радикальным изменением ранее принятой политики. А помимо грамотного управления совместная деятельность людей требует еще и согласования усилий работников.

Опыт управленческой деятельности позволяет менеджеру экономить  время за счет того, что многие ситуации ему уже знакомы и решения  принимаются по типовым схемам, многие действия выполняются автоматически. Большой и разносторонний опыт руководителя может перерасти в искусство  управления, когда при решении  проблемы вместо «сухого» анализа и  расчетов (или вместе с ними) происходит многомерное восприятие ситуации, включается интуиция и ощущение того, как это  «должно быть». Искусство управления позволяет также находить решения  там, где вообще невозможно использовать рациональные методы принятия решений. Например: как выбрать способы  эффективного воздействия на человека? Как воодушевить его на работу и ответственное отношение к  делу?

Знания, опыт и владение искусством управления дает основу для творческого  подхода в управлении, когда руководитель ищет нетрадиционные пути решения возникающих  проблем.

 

СПИСОК ИНФОРМАЦИОННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. http://www.rosdiplom.ru/library/prosmotr.aspx?id=492981
2. http://stud24.ru/management/osnovnye-roli-i-funkcii-menedzhera/67563-218102-page1.html
3. http://skachate.ru/informatika/32328/index.html?page=3
4. http://narhoz.narod.ru/meneg/t2.html
5. http://cribs.me/ekonomika-predpriyatiya/menedzher-ego-funktsii-i-krug-reshaemykh-zadach