Формы и методы управления

 Важность функциональных  подразделений при линейно-функциональной  структуре управления возрастает  тем преимущественно , чем выше  уровень, на котором принимаются  решения. 

 

 

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1.  Линейный руководитель  выполняет функции координатора, что исключает противоречия в  выводах и распоряжениях. 

2. Линейный руководитель  является единственным руководителем  для каждого из работников. Как  следствие — более сильная  мотивация и отсутствие возможности  избежать выполнения своих обязанностей.

3.  Уровень осведомленности  решений сохраняется на том  же уровне, что и при функциональной структуре.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1.  Излишнее усложнение  вертикальных отношений в организации. 

2.  На горизонтальном  уровне, напротив, отношения развиты  слишком слабо, поскольку решения  в конечном счете принимает  линейный руководитель. В этом  отношении функциональная структура  более совершенна, поскольку она  обеспечивает «складность » действий  подразделений, объединенных процессом  производства (по крайней мере, в  каждой из областей, за которые  отвечают функциональные службы).

3.  Линейный руководитель, обязанный реализовывать оперативное  управление, оказывается перегруженным  из-за необходимости принимать  решения стратегического характера. 

4.  Каждое звено в  рамках линейно-функциональной структуры  стремится к решению стоящих  перед ним задач, а не к  достижению целей, стоящих перед  организацией в целом. 

5. Линейно-функциональная  структура малоприменима на больших  предприятиях, поскольку линейный  руководитель не может в должной  степени координировать деятельность  подчиненных. 

 *. Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения — это планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается когда-то всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

 Преимущества линейно-штабной  структуры: 

1. Линейные руководители  освобождаются от нагрузки, что  позволяет им качественнее осуществлять  оперативное управление.

2. Поскольку в штат  подразделения входят специалисты  в конкретных областях, организация  не нуждается в специалистах  широкого профиля. встречаемые  решения носят более продуманный  характер.

 Недостатки линейно-штабной  структуры: 

1.  У линейного руководителя  сосредотачивается слишком много  властных полномочий.

2. Отсутствие четкой ответственности,  поскольку специалист, подготавливающий  решение, не занимается его  реализацией; вследствие этого  могут возникать проблемы, связанные  с реализуемостью решений. 

*. Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

 Преимущества матричной  организационной структуры: 

1.  Текущее управление  оказывается более эффективным. 

2.   Повышается вероятность  гибкого использования ресурсов  в соответствии с актуальными  задачами, стоящими перед организацией.

3.  Имеется лицо, которое  отвечает за воплощение конкретной  программы. 

4.  Более скоро осуществляется  должная реакция на требования  заказчика, изменения спроса и  т. д. 

 Недостатки матричной  организационной структуры: 

1.  Из-за отсутствия  координации каждая из проектных  групп будет «тянуть одеяло  на себя» — возникают проблемы  с определением приоритетов. 

2.  Возможно возникновение  конфликтов между менеджерами  функциональных подразделений и  руководителями проектных групп. 

3.  вырыв сотрудников  от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности  и навыков, необходимых для  работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими  правил и стандартов, принятых  в функциональных подразделениях.

 *. Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением (вертикальная касательство). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или фабрика определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним. Преимущества дивизиональной структуры:

1.  Подразделения функционируют  как небольшие самостоятельные  предприятия, что повышает их  конкурентные качества.

2.  Подразделения обладают  способностью быстро реагировать  на изменения ситуации, в большей  степени ориентированы на потребителя. 

3.  Более высокая координированность  внутри подразделений достигается  за счет того, что они подчиняются  одному лицу.

 недостачи дивизиональной  структуры: 

1.  Одни и те же  подразделения вынуждены выполнять  одинаковую работу, поскольку горизонтальные  связи существуют только внутри  подразделения, отвечающего за  производство продукта от начала  движения до его завершения.

2.   Вертикаль управления  иногда оказывается слишком сложной.  Дублирование управленческих функций  повышает затраты на содержание  аппарата.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Система методов управления  персоналом

Реализация функций и  принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Методы управления - это  совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется  основное содержание управленческой деятельности.

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные  методы и их сочетания. Так или  иначе, но все методы управления органически  дополняют друг друга и находятся  в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов  управления всегда одна и та же - они  направлены на людей, осуществляющих различные  виды трудовой деятельности – на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).

Управление персоналом включает в себя целую систему. Система  работы с персоналом – это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению  управления в труде определенного  качества и количества. Такая система  предполагает не только формальную организацию  работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально- психологического, неформального характера.

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации  индивида к внешним условиям, учёта  личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнено можно выделить три  фактора, оказывающих воздействие  на персонал предприятия.

Первый – иерархическая  структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношения  власти и подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок –  сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и  услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия  – понятия достаточно сложные  и на практике редко реализуются  в отдельности. Какому из них отдаётся приоритет, таков и облик экономической  ситуации на предприятии.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жёсткой системы административного  воздействия, практически неограниченной исполнительской власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально  новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия –  работники, а за пределами – потребители  продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а  не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти  к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдёт на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются  в реализации кадровой политики и  координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Итак, методы управления –  это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

Методы управления персоналом можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация  методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции  управления персоналом позволяет выстроить  их в технологическую цепочку  всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой  оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения  персонала.

В системе методов управления персоналом выделяют:

- Экономические методы;

- Административные методы;

- Социально-психологические  методы.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

 

2.2. Экономические методы

Экономические методы носят  косвенный характер управленческого  воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.

В советский период предметом  регулирования экономическими методами считались централизованное планирование, хозяйственный расчёт, заработная плата, т.е. имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых  решений и рычагов регулирования  на уровне предприятия. Экономические  методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что  вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических  методов.

Путём совместного анализа  экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов  рыночной экономики разработалась  новая схема классификации экономических  методов управления.

Плановое ведение хозяйства  является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое  имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических  методов имеет иной характер, чем  в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятия –  свободный товаропроизводитель, который  выступает на рынке равным партнёром  других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения  баланса между рыночным спросом  на товар, необходимыми ресурсами и  производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия  с учётом спроса и предложения, в  котором госзаказ уже не имеет  доминирующего значения.