Формирование организационной структуры

Как у любой организационной  структуры у линейной структуры  управления есть свои достоинства и недостатки. В табл. 1 приведены слабые и сильные стороны используемой линейной организационной структуры ООО «Строительно-дорожные машины».

 

Таблица 1 - Сильные и слабые стороны организационной структуры

Сильные стороны	Слабые стороны
Относительная простота подбора руководителей  каждого из уровня руководителей	Разобщенность горизонтальных связей в производственных системах
Оперативность принятия и реализация управленческих решений	Отсутствие функции контроля на предприятии
Относительная простота реализации функций управления	Не полное информирование начальника производства о сбыте продукции  и о наличии денежных средств
	Возможность излишней жесткости в  управлении
	Ограниченная пригодность в  условиях диверсификации производства

_{Источник  информации: собственная  разработка автора}

 

Организационная структура управления ООО «Строительно-дорожные машины» характеризуется:

• четким разделением труда (квалифицированные специалисты в каждой области);
• высокой иерархией управления (кто кому подчиняется);
• наличием стандартов и правил;
• осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

В пределах своей компетенции  директор ООО «Строительно-дорожные машины», являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ООО «Строительно-дорожные машины» заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета ООО «Строительно-дорожные машины». В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

Главный бухгалтер организации  назначается на должность и освобождается  от должности директором ООО «Строительно-дорожные машины». Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.

Коммерческий директор определяет техническую политику, перспективы развития предприятия, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и техники безопасности, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Все подразделения предприятия  действуют взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

Таким образом, состав управления количественно и качественно  обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих  работников удовлетворяют требованиям  работы предприятия. Тенденции к  замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией пока не требуется.

Однако, управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

В старой организационной  структуре управления они были в  зачаточном состоянии и не носили линейного характера.

Вторая задача при  формировании организационной структуры  состоит в том, чтобы перейти  от традиционного, к стратегическому  управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача новой  организационной структуры –  обеспечить высокую гибкость системы  управления, способность отслеживать  быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический центр  подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка  информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Значительное развитие необходимо получить блоку заместителя  директора по финансам. В новой  структуре полномочия бывшего помощника  директора по финансам – главного экономиста – будут расширены до заместителя директора по финансам, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие  ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов  – нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции – такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия.

Модернизованная структура управления ООО «Строительно-дорожные машины» представлена на рис. 2.

Рисунок 2 - Модернизованная структура управления ООО «Строительно-дорожные машины»

 

Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры  управления ООО «Строительно-дорожные машины», планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия. Как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления. Вследствие выделения некоторых функциональных подразделений предприятия, увеличится численность административно-управленческого персонала, а следовательно ее удельный вес в общей численности персонала предприятия, вес затрат на управление, заработной платы.

 

 

Заключение

 

На основе всего вышеизложенного  можно сделать следующие выводы.

Организационная структура  каждого предприятия имеет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей  системе соподчинения, политику назначения на должность и повышения по службе, распределения заданий между подразделениями и т.д. Изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре предприятия. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли стратегия и какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать для успешного осуществления стратегии.

Централизованная функциональная структура эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных источников сырья и (или) сетей распределения централизованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений.

Выбор той или иной организационной структуры зависит  от целого ряда факторов, наиболее значимыми  из которых являются:

- размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

- географическое размещение организации;

- технология;

- динамизм внешней среды;

- стратегия, реализуемая предприятием.

Организационная структура  каждого предприятия имеет свои характерные  особенности и отражает мнение руководства о наилучшей  системе соподчинения, политику назначения на должность и повышения по службе, распределения заданий между подразделениями и т.д.

Список используемых источников

 

1. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие / В.А. Баринов. – М.:КНОРУС, 2009. – 256 с.
2. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии: Учебник / В.А. Винокуров. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 320 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. – М.: Экономисть, 2008. – 288 с.
4. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие / В.С. Ефремов. – М.: Финпресс, 2009. – 351с.
5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Юристь, 2009. – 255с.
6. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп – Бизнес, 2009. – 189 с.
7. Карлофф Б. Деловая стратегия: Учебное пособие / Б. Карлофф. – М.: Экономика, 2010. – 316 с.
8. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. Научн. ред. В.Д. Щетинина. – М.: Международные отношения, 2009. – 206 с.
9. Стратегическое планирование: Учебное пособие / Под. ред. А.Н. Петрова. 2-е изд. – СПб.: Знание, ГУЭФ, 2008. – 320 с.
10. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебник / Н.Н. Тренев. – М.: Приор, 2009. – 465 с.