Формирование миссии и целей предприятия

 

 

Рисунок 1 – Стратегическая пирамида предприятия

 

Формирование миссии и целей предприятия

1. Видение организации
2. Миссия
3. Цель

Видение организации – это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится. 
Формирование видения – это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании – это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации. 
Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

2

Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

В широком понимании  миссия – это философия и предназначение организации. При таком подходе  миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.

Основные компоненты миссии:

• Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей,
• Категории целевых групп потребителей,
• Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей (ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий?),
• Конкурентные преимущества (отличительные особенности и стратегические преимущества предприятия по сравнению с конкурентами? Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении.),
• Философия бизнеса (важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия?).

«Миссия компании Motorola — достойное служение интересам общества, предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей».

Миссия ЗАО УК БМЗ: «Наша деятельность направлена на повышение формирования престижа страны на мировом уровне, развитие народного хозяйства и военного потенциала РФ путем создания специализированных транспортных средств и оборудования, отвечающих требованиям потребителей. Также качественного обслуживания деловых партнеров, повышение благосостояния сотрудников за счет постоянного улучшения управления, обеспечение справедливой и соответствующей прибыли акционерам и создание новых рабочих мест с высокой культурой производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду».

Основные характеристики миссии

1. Концентрация внимания  на ограниченном количестве целей.

2. Выделение основных направлений политики и приоритетов предприятия.

3. Определение основных полей конкуренции, на которых действует предприятие:

• Промышленное поле. Диапазон отраслей, в которых оперирует компания.
• Поле продукции и направлений деятельности. Диапазон выпускаемой компанией продукции и направления ее деятельности.
• Поле основных деловых навыков и способностей. Диапазон постоянно совершенствуемых технологических и других навыков и способностей компании.
• Поле рыночного сегмента. Тип рынка или клиентов, которые пользуются услугами компании.
• Поле вертикальной интеграции. Количество звеньев цепочки создания стоимости, начиная с добычи сырья до производства конечного продукта и его распределения, в которых задействована компания.
• Географическое поле. Диапазон регионов, стран или групп стран, в которых работает компания. Географическим полем может быть определенный город или государство, континент.

3

Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации.

Семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

• Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
• Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
• Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
• Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
• Финансы. Общая цель – сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
• Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
• Менеджмент. Ключевая цель в этой области – определение критических сфер управленческого воздействия.

Свойства целей

• соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху сверху – вниз);
• развертываемость, более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость может осуществлятся по содержанию, по времени, по уровню;
• важность.

Основные характеристики целей:

• конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;
• горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;
• достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;
• непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других;
• гибкость. Возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении;
• совместимость. Долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным;
• приемлемость. Учет желаний и потребностей работников, собственников, партнеров.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб  предприятию. Цели предприятия могут  быть скорректированы по результатам  комплексного анализа внешней среды  и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 2.

 

Рисунок 2 – Иерархия целей организации

Посредством дерева целей описывается  их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим  правилам:

• общая цель должна содержать описание конечного результата;
• при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности  поставленных целей, от организационной  структуры. Важным моментом целеполагания  является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте  развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

Основные цели деятельности ЗАО УК БМЗ   на  долгосрочную перспективу:

1. Удовлетворение потребности потребителей.
2. Развитие собственного производство, для обеспечения качественной продукцией предприятия по конкурентоспособным ценам. Обеспечение фирме устойчивого роста объемов продажи за счет широкого ассортимента, индивидуального подхода к заказчику, освоения новых сегментов рынка. Увеличение общего объема продаж на 30%, рентабельности производства на 2,6%.
3. Стимулировать работников за внесенные вклады и полученные результаты. Создать благоприятную рабочую обстановку для развития творческих способностей и принятия самостоятельных решений, повышения
4. профессионального уровня.
5. Завоевание доверия клиентов, партнеров, работников, приведет к процветанию нашего дела и общего в целом.

 

4

Стратегической задачей называется предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели. Эта задача может быть следствием внешней угрозы либо слабой стороны фирмы, ставящих под удар ее дальнейший успех или даже само существование.

Система управления стратегическими  задачами (СУСЗ) представляет собой систематическую методику раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. СУСЗ действует в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года. На практике это означает периодический (например, ежемесячный) пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач. Это также подразумевает непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками.

Высшее руководство фирмы поручает решение конкретных стратегических задач непосредственно тем подразделениям, которые наилучшим образом готовы к работе, даже если это означает необходимость взаимодействовать  с такими подразделениями, минуя некоторые иерархические уровни. Таким образом, СУСЗ представляет собой систему управления действиями (а не только планированием).

Анализ стратегических задач заключается  в оценке влияния потенциальных  будущих последствий изменений внешней среды на будущие результаты деятельности предприятия.

Таблица 3 – Типы стратегических задач

Скорость реакции	Воздействие
	Несущественное	Существенное
Высокая	Исключить из перечня стратегических задач	Создать целевую группу
Средняя		Включить в следующий цикл планирования
Низкая		Продолжить наблюдение

управление стратегическими задачами состоит в том, чтобы заполнить  пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы  подменить собой это планирование.

 

Рекомендуемая литература

1. Ильин А.И.,  Синица Л.М.  Планирование  на  предприятии:  Учеб. пособие  в2ч.  Стратегическое  планирование /  Под  общ. ред. А.И. Ильина. - Мн.: ООО «Новое  знание»,2005.-312с.
2. Бухалков  М.И. Планирование на предприятии: Учебник 3-е изд.- М.: ИНФРА-М,2008.- 416с.
3. Пивоваров К.В. Планирование  на  предприятии:  Учеб. пособие 3-е изд. М. Ростов-на-Дону «Феникс» 2006.-256 с.
4. Горемыкин В.А. Планирование на  предприятии:  Учебник 4-е изд. Высшее образование, 2007 – 609 с. Виханский О.С. Стратегическое управление. М. «Гордарики». 2002.-288
5. Веснин В.Р. Стратегическое управление. М. «Проспект». 2005.-328с.