Диагностические средства в работе консультанта

Существует  несколько типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или  уровня ситуации, с которой столкнулась организация - клиент:

1. задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;

2. задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;

3. задача на создание совершенно новой ситуации.

Следует также  отметить две стороны возможных  изменений в организации - клиенте:

- техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент; консультант находит пути ее анализа и решения;

- человеческая сторона, т.е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения; консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении.[3,c. 105]

Эффективное консультирование показывает, как нужно справляться  с двумя этими сторонами изменений  в организации. Эти проблемы взаимосвязаны и консультант должен это понимать. «Изменения являются смыслом консультирования по вопросам управления. Если различные формы консультативных заданий имеют одну общую характеристику, то это помощь в планировании и осуществлении изменений в организациях клиентов». Характеристики изменений следующие:

- до какой степени важно их одобрение персоналом для их успешного осуществления;

- как глубоко влияние изменений на предприятие;

- насколько готово к изменениям данное предприятие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Методы управленческого консультирования

Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям  и управленческому персоналу  различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций. Руководству любой компании приходится считаться с изменяющимися условиями ведения бизнеса. Консалтинговая деятельность - это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются в конкретно индивидуальном, «штучном» подходе. Консультант разрабатывает и лает только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в данной ситуации. Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления: если исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению «привязывает» их к специфике организации - клиента.[4,c.46]

Преимущество  консультантов по управлению перед  управленцами состоит в независимости  и непредвзятости взглядов, в более  широком кругозоре. Они обладают обширной информацией в самых различных областях управления и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления), ориентируются на широкое изучение проблемы и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов). Управленческое консультирование проводят специалисты разных областей. Консультируют юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи и социологи.

2.1 Характеристики независимых консультантов

Объектом консультирования для управленческих консультантов всегда выступает первое лицо организации (управленец) со всеми его проблемами - финансовыми, кадровыми, социальными и пр. Консультанты по вопросам управления могут быть разделены как минимум на две группы: специалисты или универсалы. Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе всех новинок в конкретной области знаний.[4,c.167]

Универсалы  предлагают методы. Они имеют дело с несколькими областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции. В «ценностном» консультировании консультанты - специалисты «прививают» организации - клиенту новые ценностные ориентации через обучение, социально - психологические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование бывает при участии консультантов в работе над «тотальным» качеством, в управлении, ориентацией организации на клиента. Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции. При консультировании проекта консультант проводит диагностику проблем и предлагает свои решения. Универсалы проводят консультирование по: целям организации, стратегии организации, организационной структуре, организационной культуре, типу развития организации, лидерству, конфликтам и др. В управленческом консультировании универсал создает ситуацию для персонала организации, который сам выявляет свое состояние, а, осознав его, находит пути решения своей проблемы, трудности, идеи. Однако, суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего суммарного эффекта. Во многих консалтинговых фирмах имеются как специалисты, так и универсалы, между которыми имеется определенное разделение труда.[5,c. 107]

Существует  также разделение на внешних и  внутренних консультантов. Внешние консультанты отличаются независимостью, богатым опытом и оказывают услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние консультанты являются штатными специалистами по экономике и управлению той или иной организации.

Мы отмечаем ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы;

1. уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая и интеллектуальная уравновешенность;

2. гибкость ума: обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление;

3. технические навыки: академическая подготовка, практические приемы работы;

4. опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли и предмета консультирования: теоретическое, практическое.

Рассмотрим  основные задачи, которые выполняют  консультанты

1. Консультанты по общему управлению решают проблемы, связанные с самим существованием бизнеса и его перспективами. Консультанты по административному управлению решают проблемы, связанные с ведением бизнеса, т.е. помогают оптимизировать управление организацией.
2. Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач: поиск источников финансирования и эффективного его использования; анализ финансовой деятельности организации и повышение ее эффективности; перспективное укрепление финансового положения организации.
3. Консультанты по управлению кадрами содействуют менеджерам в оптимизации привлечения и использования человеческого ресурса. Консультанты по маркетингу содействуют такому функционированию организации, при котором производимая продукция будет куплена потребителем. Консультанты по организации производства решают задачи, связанные с инжинирингом, аудитом и контролем качества и т.д.
4. Консультанты по информационным технологиям решают задачи, связанные с проектированием и внедрением информационных технологий на предприятии. Консультанты по специализированным услугам решают специализированные задачи, не связанные ни с одним из перечисленных видов услуг, и отличающиеся от них по методам, по объектам или по характеру внедряемых знаний.[5,c.70]

Для достижения успеха консультант должен (в идеале): знать методы, которые применяются  при работе с организацией в различных  аспектах организационной деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать последовательность шагов, которые с максимальной долей вероятности ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат работ и пути его достижения; не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие из них максимально эффективны в каждом конкретном случае.

Удовлетворить данным требованиям могут фирмы  и команды консультантов, имеющие  в своем распоряжении опытных  разнопрофильных специалистов с  системным мышлением, способных  взглянуть на задачу в целом и  предложить эффективное решение, учитывающее все аспекты проблемы.[6,c. 54]

Необходимые условия  эффективности решения:

1. комплексность применяемых подходов, то есть применение методов из различных областей управленческого консультирования с учетом их взаимной сочетаемости и конкретной ситуации;

2. законченность решения в том смысле, что решение должно содержать не только рекомендации, как и что, делать, но и решение должно быть реализованным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Клиентом в  самом широком смысле этого термина  является организация, которая пользуется услугами экспертного подразделения. Это институциональные отношения. Однако имеются также клиенты в более узком смысле слова - индивиды или группы лиц в организации, которые выступают инициаторами привлечения консультанта, обсуждают работу с ним, сотрудничают в ходе выполнения задания, получают отчеты и дают рекомендации высшему руководству принимать их или нет. Следует отметить, что в профессиональных консультантских организациях отношения «клиент - консультант» всегда персонализируются. Может быть заключен официальный контракт между консультантской фирмой и организацией, пользующейся ее услугами. Однако, оказываются всегда услуги в прямом контакте между лицами, действующими от имени обеих сторон. Это фундаментальный закон. Истинно производительная связь не может полностью гарантироваться каким - либо юридическим контрактом между организациями, она будет зависеть от способностей и отношений, а также от «психологического контракта» между непосредственно включенными лицами. Консультант должен, прежде всего, определить:

1). кто обладает реальной властью принятия решений, связанных с выполнением задания (на всех стадиях),

2). кто наиболее заинтересован в успехе (неудаче) задания,

3). чье непосредственное сотрудничество необходимо. Он должен определить, кто «владеет» проблемой и нуждается в помощи - это и есть основной клиент.

Основные роли консультанта:

 

Консультант по ресурсам помогает клиенту, предоставляя ему свой технический опыт и умения и делая что - либо для него и  от его имени: поставляет информацию, диагностирует организацию, изучает степень осуществимости предложения, разрабатывает новую систему, обучает персонал новым методам, рекомендует организационные и другие изменения, предлагает замечания по новому проекту, предусмотренному руководством и т.д. руководство сотрудничает с консультантом по ресурсам, но при этом может ограничиться предоставлением информации по требованию, обсуждением достигнутого прогресса, принятием или отклонением предложения и просьбой о дальнейших консультациях по осуществлению проекта. Руководство не предполагает, что консультант широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменений, хотя он и должен знать об этих аспектах.

Консультант по процессу, как действующий фактор изменений, пытается научить организацию решать проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями, и методами вмешательства для стимулирования изменений. Он стремится не передавать технические знания и предлагать решения, а, в первую очередь, предлагает свои методы, подходы и оценки организации - клиенту, чтобы она сама могла проводить диагностику и устранить собственные проблемы.

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы

1. Горелова, Е. Результаты исследования моделей компетенции бизнес - консультантов в российских и западных компаниях [Текст]:учебное пособие / Е. Горелова.- Executive, 2008.-450 с.

2. Гончарук, В.А. Маркетинговое консультирование.[Текст]:учебное пособие/ В.А.Гончарук.- М.: Дело, 2008 – 587 с.

3.Ладенко, И.С. Интеллект управления и консультирование.[Текст]:учебное пособие/ И.С. Ладенко.-Новосибирск: Наука, 2002 -176 с.

4. Вергасов, О.П. Консалтинг - советник предпринимателя[Текст]:учебное пособие/ О.П. Вергасов.- Внешняя торговля.- 2002 - №10 – 326 с.

5. Европейское управленческое  консультирование: теория, методология, практика: проект [Текст]:учебное пособие/ Проблемы теории и практики управления. - 2009 - №6- 328 с.

6. Ефремов, В.С. Управленческий консалтинг как бизнес[Текст]:учебное пособие/ В.С.Ефремов.- Менеджмент в России и за рубежом, июль - август, 2007 -479 с.

7. Купер, А. Консультационная деятельность в условиях рыночной экономики[Текст]:учебное пособие/ А. Купер.- Бухгалтерский учет. - 2010 - №2 -254 с.

8. Алешникова, В.И. Использование услуг профессиональных консультантов.[Текст]:учебное пособие/ В.И. Алешникова.- М., 2007 - 143с.